宏圖三胞“品類殺手”是怎樣煉成的？

零售業(yè)中有一種商店被稱為“品類殺手”（Category Killer），這些商店經(jīng)營很少的商品品類，但在這些品類范圍內(nèi)卻有著最深、最廣的產(chǎn)品線和最優(yōu)的價(jià)格，使競(jìng)爭對(duì)手難以盈利從而退出市場(chǎng)。 那么，怎樣打造這樣的品類殺手呢？

做“品類殺手”不是件容易的事，做得好，殺死的是對(duì)手；做得不好，殺死的是自己。不過，國美、蘇寧、好美家、紅星等等，越來越多的企業(yè)已經(jīng)成為或正在成為這樣的 “殺手”，可見這也不是什么不可能的任務(wù)。

而現(xiàn)在的很多媒體上，已經(jīng)把宏圖三胞列為了品類殺手榜上的新貴。這家由兩家上市公司——宏圖高科和三胞集團(tuán)分別出資45%和55%，總共1個(gè)億資金打造的IT大賣場(chǎng)，在華東地區(qū)只要是想買電腦及其相關(guān)產(chǎn)品的人，幾乎沒有不知道宏圖三胞的。成立近三年來，其銷售額如同坐火箭：第一年5個(gè)億，第二年10個(gè)億，2003年達(dá)到25個(gè)億。這不僅在國內(nèi)IT終端中不見對(duì)手，甚至在整個(gè)中國零售業(yè)中，都不算一個(gè)小數(shù)目。讓我們來看看這個(gè)新貴的成長史。

業(yè)態(tài)：做符合道理的企業(yè)

宏圖三胞為什么邁向品類殺手之路？其根本的出發(fā)點(diǎn)，用宏圖三胞總裁袁亞非的話說，就是要做“符合道理的企業(yè)”，而不一定是符合習(xí)慣的企業(yè)。這個(gè)“道理”，其實(shí)就是行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和消費(fèi)者的需求變化。社會(huì)越先進(jìn)，購物形式越簡單化。具體到IT零售業(yè)，目前國內(nèi)的IT終端一般有四種業(yè)態(tài)：電子商城類，以出租柜臺(tái)為主，如：海龍電子城；品牌專賣店，如：聯(lián)想1+1；家電賣場(chǎng)類，如：國美、蘇寧、大中；還有就是宏圖三胞這樣自營的IT專業(yè)賣場(chǎng)。數(shù)年前，當(dāng)電腦還是少部分專業(yè)人士的專業(yè)工具時(shí)，買電腦的人常常比賣的人還懂行，無論是價(jià)格還是配置，你都騙不了他，所以那些出租的小柜臺(tái)才有生存發(fā)展的空間。但現(xiàn)在電腦成了大眾消費(fèi)品，買電腦的人大多不懂電腦，這樣的買家站在那些五花八門的電腦配件前會(huì)不知所措，他們不會(huì)鑒別真?zhèn)危欢迷鯓佑憙r(jià)還價(jià)，自然也信不過那些“小柜臺(tái)”。對(duì)他們來說，與其與賣主斗智斗勇，不如用最簡單的辦法，就是到講信譽(yù)、有質(zhì)量保證的大商場(chǎng)搬了電腦就走。而聯(lián)想1+1這樣的廠商專賣店固然能夠保證消費(fèi)者購買的產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)，但它們有致命的缺點(diǎn)：產(chǎn)品只有一個(gè)品牌，剝奪了消費(fèi)者的選擇。國美和蘇寧這種自營家電賣場(chǎng)的模式，具有保證質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)，但由于IT類技術(shù)要比家電復(fù)雜，產(chǎn)品更新比較快，售后比較專業(yè)，而這又不是國美、蘇寧們的主營業(yè)務(wù)，從電腦專業(yè)性上講相對(duì)較薄弱。其次， IT類消費(fèi)者的50%是商用用戶，而家電90%是賣給個(gè)人用戶，其目標(biāo)顧客群也是有差異的。

而像宏圖三胞這樣的自營IT專業(yè)賣場(chǎng)，所有產(chǎn)品都是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)，憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)保證質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；集中了國內(nèi)外整機(jī)、配件、耗材領(lǐng)域內(nèi)幾乎所有知名品牌廠商的幾十萬種商品，消費(fèi)者選擇范圍大；專注于IT產(chǎn)品且秉承了三胞集團(tuán)多年經(jīng)營電腦的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有強(qiáng)大的專業(yè)技術(shù)支持和售后服務(wù)體系。作為消費(fèi)者，既省去了討價(jià)還價(jià)的麻煩，又有最充足的選擇余地，買得放心用得安心，何樂而不為呢！盡管短時(shí)間內(nèi)，這種專業(yè)賣場(chǎng)的業(yè)態(tài)還不能完全取代其它幾種IT終端，但曾在家居建材業(yè)和家電業(yè)上演的大賣場(chǎng)沖擊波，也正在IT業(yè)界拉開帷幕。

經(jīng)營：沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞

新的業(yè)態(tài)或許可以一時(shí)吸引人們的眼球，但并不能保證企業(yè)前途無憂，還需要有先進(jìn)的經(jīng)營管理來支撐。為了長期保持“殺手”本色，宏圖三胞采用的是袁亞非提出的“WDM”模式。所謂“WDM”，就是沃爾瑪（Wal-Mart）、戴爾（Dell）、麥當(dāng)勞（McDonald’s）三者的結(jié)合。沃爾瑪、戴爾和麥當(dāng)勞在各自的業(yè)界都是當(dāng)之無愧的世界第一，宏圖三胞要做的，就是把這三者的優(yōu)勢(shì)融為一體。當(dāng)然，學(xué)老大們的優(yōu)點(diǎn)不是件簡單的事，也不是短期能夠達(dá)到的，但誰也不能否認(rèn)這是一種有益的嘗試。

目前宏圖三胞的“W”主要借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即一方面保證產(chǎn)品線的深度和寬度，同時(shí)利用倉儲(chǔ)方式銷售IT產(chǎn)品，縮短銷售渠道，以減少管理費(fèi)用，降低價(jià)格，確保消費(fèi)者利益最大化。

“D”模式是指從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中學(xué)到如何發(fā)展自有品牌電腦（BTO電腦），即在賣場(chǎng)提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，宏圖三胞稱之為 “鮮榨PC”：當(dāng)顧客的配置單出來交給賣場(chǎng)后，顧客可以透過玻璃看到自己定制的機(jī)器組裝的全過程，80分鐘后一定交貨，否則會(huì)賠錢給顧客。這是完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，所使用的配件都是名廠配件，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化，讓消費(fèi)者眼見為實(shí)，放心消費(fèi)。

“M”學(xué)的則是麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時(shí)和周到。公司制定了統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范，服務(wù)分工很細(xì)：你專司接待咨詢，他專司測(cè)試，各司其職。銷售人員都要接受軍訓(xùn)式培訓(xùn)，學(xué)會(huì)微笑、學(xué)會(huì)服從，還要學(xué)會(huì)使用企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。在系統(tǒng)中，每一個(gè)產(chǎn)品的性能、價(jià)格都標(biāo)得一清二楚，銷售員如果擅自降價(jià)則根本無法從系統(tǒng)中打單；應(yīng)該怎樣向顧客推銷，第一分鐘應(yīng)該講什么，第二分鐘講什么，第三分鐘講什么也都有總部的專業(yè)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和人性化的設(shè)計(jì)，銷售人員只要照直去做就能夠有很好的業(yè)績。此外，假一罰十、低價(jià)退款、無條件退換貨等承諾，既是對(duì)消費(fèi)者的保障，也是對(duì)自己的約束。

在WDM模式的基礎(chǔ)上，宏圖三胞制定了賣場(chǎng)6原則，包括：采購商品功能化，就是在采購商品的時(shí)候不要去琢磨是要聯(lián)想的還是方正的，即不是先從品牌的角度考慮產(chǎn)品，而要去想能不能滿足客戶對(duì)功能的需要；銷售形式體驗(yàn)化，賣場(chǎng)舉辦裝機(jī)比賽，每臺(tái)機(jī)器都開著，顧客可以聽音樂、打游戲、看大片；銷售產(chǎn)品品牌化，宏圖三胞賣的東西都是有品牌的、質(zhì)量是可靠的；產(chǎn)品服務(wù)誠實(shí)化，銷售員誰也不準(zhǔn)騙客人，公司每臺(tái)賣出的機(jī)器上、賣場(chǎng)的每個(gè)廣告上都標(biāo)有總裁投訴電話，總部專門有兩個(gè)人接待來自全國的投訴，而且只要有投訴，無論責(zé)任在誰都要扣當(dāng)事人的錢，就是要把無理的客戶也服務(wù)好；經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化，即使桌椅板凳的擺放都有標(biāo)準(zhǔn)。基層員工不需要有什么創(chuàng)新，按制度做成本才最低。而最重要的一個(gè)原則，就是賣場(chǎng)印象場(chǎng)所化，讓大家一提到IT就要到宏圖三胞去。

等到那一天，這個(gè)“殺手”就做得安穩(wěn)了。

渠道：顛覆傳統(tǒng)實(shí)現(xiàn)三贏

統(tǒng)觀各行業(yè)的品類殺手，有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道的顛覆。宏圖三胞也不例外。一般人會(huì)認(rèn)為：IT零售業(yè)利潤率很低，做這一行賺不了幾個(gè)錢。但是如果使渠道扁平化，對(duì)于零售商來說，減少中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)，利潤率就會(huì)高出很多；而銷售量達(dá)到規(guī)模以后，薄利多銷一是能獲得可觀的利潤額，再者，廠商也愿意提供非常優(yōu)厚的折扣率。對(duì)于廠商來說，減少分銷層次能夠節(jié)省銷售環(huán)節(jié)的營銷費(fèi)用，并且基本上是現(xiàn)金交易，可以避免傳統(tǒng)分銷模式中層層壓貨壓款帶來的死賬和爛賬。而消費(fèi)者則能享受到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，這難道不是三贏嗎？

盡管完全顛覆傳統(tǒng)渠道有待時(shí)日，但這毫無疑問是IT界的重要趨勢(shì)。袁亞非喜歡以宏圖高科DVD銷售的例子來說給IT廠商：這種DVD占領(lǐng)了美國本土15%的市場(chǎng)，原因之一是它找了一個(gè)很強(qiáng)的銷售商——美國第三大電器連鎖店Circuit-City。Circuit-City在全美有1000家連鎖店，每家店面不低于3000平方米。宏圖高科賣給它一臺(tái)DVD才賺5美元，盡管這樣，還是愿意與它做生意，因?yàn)樗匿N售能力太強(qiáng)了，它一個(gè)DVD訂單就是200萬臺(tái)，三個(gè)月付款，從不拖欠。宏圖高科這5美元賺得痛快，圖的是薄利多銷，資金回籠快。

宏圖三胞提供的正是類似Circuit-City這樣的連鎖平臺(tái)，因而得到了越來越多的IT廠商的贊許與支持。愛普生給袁亞非投入了價(jià)值數(shù)十萬元的市場(chǎng)支持用于做愛普生的體驗(yàn)式銷售；聯(lián)想電腦副總經(jīng)理王曉惠表示：“宏圖三胞搭建了我們最需要的平臺(tái)。”而2003年惠普公司以“廠商——零售企業(yè)”的新型銷售模式重返中國家用PC市場(chǎng)時(shí)，也選擇了宏圖三胞作為其合作伙伴。現(xiàn)在宏圖三胞不僅已經(jīng)獲得國內(nèi)外近百個(gè)知名廠商的分銷和代理權(quán)，而且東芝與三星筆記本電腦的銷量已經(jīng)做到了全國第一，IBM筆記本電腦的銷量位于全國第二。

記得美國著名零售業(yè)專家Dale D. Achabal教授曾經(jīng)預(yù)言：傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)將逐漸消亡。這些處于銷售中間環(huán)節(jié)的商家們，或許也會(huì)成為“殺手”的犧牲品。

擴(kuò)張：“壓強(qiáng)原理”與“斬須行動(dòng)”

“品類殺手”一定對(duì)競(jìng)爭對(duì)手構(gòu)成重大威脅，否則也不會(huì)被冠以這樣血淋淋的稱號(hào)。而這種威脅很大程度上表現(xiàn)在其快速有效的擴(kuò)張上。宏圖三胞采用連鎖經(jīng)營的模式，目前已開設(shè)了近20家門店，卻都集中在蘇、皖、滬等華東地區(qū)。中國幅員遼闊，如果進(jìn)行跨地域經(jīng)營，那么不僅資金、物流、服務(wù)、管理和人才體系都要跟上，還要顧及不同地區(qū)的地域特點(diǎn)和行為習(xí)慣，盲目“遍地開花”往往是負(fù)多勝少。而宏圖三胞緊緊圍繞華東這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，通過做賣場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)品數(shù)量和市場(chǎng)深度，把這個(gè)地區(qū)市場(chǎng)做深做透，然后再將積累的利潤與經(jīng)驗(yàn)投入到一個(gè)新區(qū)域，再把它做深做透，這樣一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地逐步擴(kuò)張，在每個(gè)地方都穩(wěn)扎穩(wěn)打，做到最好，這就是他們的“壓強(qiáng)原理”。

宏圖三胞的擴(kuò)張戰(zhàn)略中還有一個(gè)“斬須行動(dòng)”。樹木的根部長有許許多多的根須，沒有這些根須樹木就無法生存。宏圖三胞把產(chǎn)品的總分銷商看作樹干，一般分銷商看作樹根，而終端的大小經(jīng)銷商就是根須，在終端銷售環(huán)節(jié)打敗這些根須，樹干就會(huì)倒下。例如：聯(lián)想的江蘇分銷商每年有很大的分銷量，但其在揚(yáng)州的代理在消費(fèi)者心目中的印象卻比不上揚(yáng)州的宏圖三胞，畢竟只代理一種產(chǎn)品，在知名度和信譽(yù)度上都無法與經(jīng)營上千種產(chǎn)品的賣場(chǎng)匹敵。結(jié)果這個(gè)須子無法實(shí)現(xiàn)終端銷售，就開始斷落，而須子不從廠家的分銷體系中拿貨，樹干就會(huì)倒。

壓強(qiáng)與斬須相結(jié)合，目前宏圖三胞形成了規(guī)模，賣場(chǎng)覆蓋密度大，賣場(chǎng)數(shù)量達(dá)到最多。下一步它們正在準(zhǔn)備向南北兩方面發(fā)展，浙江、山東、廣東、湖南的連鎖店都在籌備建設(shè)之列，挺進(jìn)北京也應(yīng)該為期不遠(yuǎn)。對(duì)于這樣的重點(diǎn)市場(chǎng)，它們的計(jì)劃是：大舉投入，一擊成功。

宏圖三胞今后幾年的計(jì)劃是：2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入40個(gè)億，2005年70個(gè)億，2006年突破100個(gè)億。這并不是癡人說夢(mèng)，美國有一家類似業(yè)態(tài)的IT零售企業(yè)CompuUSA，年銷售額數(shù)十億美金，是世界零售百強(qiáng)的常客。而這樣的企業(yè)也正在和宏圖三胞洽談合作事宜。對(duì)于宏圖三胞來說，目前在國內(nèi)還沒有誰能對(duì)它們構(gòu)成真正的威脅，恰恰是要與它們合作的外國企業(yè)，一旦摸透了中國的特點(diǎn)和國情，便會(huì)成為強(qiáng)勁的競(jìng)爭對(duì)手。到那時(shí)，洋殺手與本土殺手血拼中國市場(chǎng)，又會(huì)是怎樣一番熱鬧景象？