企業面臨的形勢、政策、理念、經驗

事件與人數

段永基、史玉柱成為“黃金搭檔”

2003年12月15日，停牌已近半個月的香港聯交所上市公司四通電子，終于開牌交易。段永基巨資收購腦白金一事隨即公告：段永基任董事局主席的四通電子，與史玉柱達成協議——四通電子出資11.7億港元（約12.4億人民幣）收購了黃金搭檔生物科技75%的股份。

四通將出現金6億港元，及相當于5.7億港元的5年期可換股票據，與史玉柱交易。史玉柱將旗下的腦白金、黃金搭檔還有其他具有知識產權的產品，以及這些產品的銷售網絡等主要的資產打包后全部注入交易。史玉柱還保證，在收購完成后的兩年內，公司每年獲得的純利不低于1.7億港元。同時，四通電子宣布將更名為四通控股，跨上轉型之路。

資料顯示，四通電子作為IT類公司，真正經營性資產的盈利能力較低。公司此前主要利潤均來自新浪的股權投資收益。

據業內人士分析段永基高價收購腦白金，更主要是看好其營銷網絡。段也曾于數月前表示：“腦白金什么都不是，重要的是史玉柱的銷售?！蹦菚r業內就傳史玉柱將以20億出售腦白金，但購買方的條件之一，是史玉柱要給其打工若干年。業內人士分析：“史玉柱現在不會滿足于給人打工，他更有可能是想謀取四通電子的殼?！?/p>

雖然史玉柱拿了四通的錢，但并不會因此而退出健康產業。他目前仍是并入四通的上海黃金搭檔生物科技有限公司的操盤者。至于5.7億港元的可換股債券意味著史玉柱隨時都可以將它變為四通的股票，從而成為四通電子的大股東。因此，表面上看是四通收購了史玉柱，實際上史玉柱除了落袋豐厚外，甚至還可以覬覦四通電子第一大股東的寶座。

（孔鑫摘自《京華時報》）

蒙牛誓把伊利拉下馬

2003年12月初，伊利集團市場總監靳彪透露，根據AC尼爾森9月份的數據，伊利在國內乳業市場的份額由去年的14%沖刺到17.7%，已坐上中國乳業頭把交椅，把原先的乳業老大光明挑于馬下。

按照“伊利”原先規劃的時間表，“伊利”誓言成為中國乳業第一品牌的時間為2005年。而今，距離該規劃尚有兩年時間。據稱“光明”今年的市場份額已下滑至14%左右。

去年“蒙?！鄙惺切袠I老四，乳業市場的份額只有10%左右。然而，今年市場乾坤徹底被“蒙牛”扭轉。根據AC尼爾森截至今年9月份的數據，“蒙牛”所占的市場份額已經上升到15%以上，其排名躍升為今年的中國乳業市場榜眼之位，僅次于“伊利”。

對于“蒙牛”的雄心壯志，即使是坐上了頭把交椅的“伊利”也已經感覺到了壓力。 “伊利”開始尋求應對之策。據廣東省奶業協會有關負責人透露，因為“蒙?！眱疵偷氖袌龉?，“伊利”高薪聘請了一家市場營銷的研究機構，前不久北上北京，南下廣東，研究“伊利”市場策略的不足之處。

當然，靳彪認為，“這只是非常普通的調查，以了解市場的變化、品牌知名度和顧客滿意度的情況，從而有助于伊利從第三方的角度審視自身”。但他提出，對于乳品行業來說，要始終樹立自身的標桿不倒，最根本的因素是奶源。因此，“伊利”將始終把重頭戲放在奶源這一源頭上。

（緣心摘自 《中華工商時報》）

李嘉誠巨資入股同仁堂

近期從業內傳出“百年老店同仁堂將與香港首富李嘉誠旗下的和記黃浦成立合資公司”的消息，記者從同仁堂集團方面證實，合資雙方各占50%的股權。其中，李嘉誠將拿出16.84億港元的現金入股。業內人士認為，此舉將使傳統的中醫藥集團同仁堂邁出實質性的海外戰略步伐。

李嘉誠將按照1∶1.5的比例現金出資，如果按照現在“同仁堂A股的每股凈資產4.84元”來估算，李嘉誠入股的價格約為每股7.26元。為此，記者向同仁堂集團宣傳部部長金永年求證，并得到證實。

早在前兩個月，同仁堂集團旗下子公司“同仁堂國際”及其合資公司北京同仁堂泉昌有限公司正式在香港成立。當時，同仁堂集團副總丁永玲就曾表示：“同仁堂將繼續積極尋求實力雄厚的戰略伙伴，采取更靈活的合資方式和經營模式，實施多元化的經營戰略，使同仁堂的業務更加國際化?！?/p>

（馨渝摘自《經濟日報》）

燕京開始對內全面管理整合

隨著全國市場戰略布局的基本形成，作為北京上市公司的燕啤已經由對外收購兼并轉向對內全面的管理整合。2003年12月2日，燕啤董事會對外發布公告稱，重拳出擊把湖南、江西、廣東整合成統一的市場。

燕京啤酒董事會對外發布公告稱，燕京啤酒決定按目前各控股子公司所處的區域，將之劃分成若干個大區，把子公司交事業部進行管理。據燕京有關人士透露，公司將把湖南燕京啤酒有限公司、燕京啤酒贛州有限責任公司、江西燕京啤酒有限責任公司、燕京啤酒衡陽有限責任公司四個企業，與將要在長沙投資興建的燕京啤酒長沙有限公司集中，組成“華南事業部”，加強湖南、江西、廣東三省的市場整合，力爭實現投資效益的最大化。

同時，記者還了解到，燕啤將與北京燕京飲料有限公司共同合資設立長沙華南燕京啤酒銷售有限公司。新成立的這個銷售公司將把湖南、江西、廣東三省的銷售網絡融為一體，其注冊資本為2000萬元，燕京啤酒出資1600萬元人民幣，占注冊資本的80%。同時，雙方還將在長沙投資設立燕京啤酒長沙有限公司，合資公司注冊資本為5000萬元人民幣，其中燕京啤酒以現金方式出資4000萬元，占合資公司注冊資本總額的80%，剩余的股份均為北京燕京飲料有限公司以現金方式出資。

公告顯示，燕京啤酒董事會還審議并通過了關于《調整公司對福建省惠泉啤酒集團股份有限公司38.148%股權的收購價格的議案》。燕京有關人士表示，本次股份收購完成后，燕京啤酒將持有惠泉啤酒9537萬股股份，占惠泉啤酒總股本的38.148%，為惠泉啤酒的第一大股東。

北京啤酒本土老大燕啤一向以四處收購兼并中小企業而聞名。有業內人士認為，隨著全國收購兼并戰的完成，此次發布公告宣布對其市場進行內部整合，肯定成為必然。

（穎風摘自《北京娛樂信報》）

柯達稱不會“蠶食”樂凱

伊士曼柯達公司全球副總裁葉鶯就柯達近期備受關注的一系列事件做出解釋。

葉鶯說，我們以后的重點會放在數碼影像的發展上。但我們從來都不會放棄傳統的影像。在中國，只有20%的家庭有相機，所以，怎樣在傳統影像發展的基礎上使人們有更多的機會和空間享受傳統影像，是我們的當務之急。以后對數碼影像的投入會比傳統影像多，重點和更多的投入將會放到數碼影像上。當然，這會遭到那些機構投資者和股民的反對，因為我們不得不減少今年內的分紅。但是，我們不會因為他們的反對就采取“鴕鳥政策”。不能等到山窮水盡的時候再變，這就是柯達現在要做的事情。

談及關于柯達已經持有樂凱20%股權，是否會增持？葉鶯說，我們絕對不會利用這樣的一個機會，來把樂凱蠶食。我們只是希望通過合作，讓它把自己的角色扮得更好。我們和樂凱的合作是一種參股，而不是合資的形式，如果樂凱和我們合資，就會是一個“非常危險的事情”，過去很多國外進來的企業就是以增資擴股的名義把中方企業吃掉的。

通過參股，我們可以用我們的資金和技術，讓它成為一個更健康的樂凱。我們從沒有任何的理由和絲毫的意念把樂凱吃掉。如果中國沒有樂凱，我們還要制造一個樂凱出來。我們和樂凱是同舟共濟，而不是所謂的樂凱是在“借船出?！薄?/p>

（小可摘自《廣州日報》）

“小護士”嫁入豪門

世界最大化妝品公司——歐萊雅集團近日宣布：收購中國護膚品品牌“小護士”。這是歐萊雅在中國收購的第一個本土品牌。而完成收購的必要條件之一就是小護士品牌的締造者——麗斯達公司董事長李志達今后不得再從事化妝品行業。

據悉，10年之內小護士已經發展成中國排名第二的護膚品牌。旗下擁有包括保濕、清潔、防曬、抗皺在內的齊全的護膚品系列，市場占有率達到5%。目前，小護士在全國有28萬個銷售網點，這對歐萊雅來說尤為珍貴。

歐萊雅自1997年進入中國市場，在中國陸續推出旗下主要核心品牌，其中多個品牌已在中國市場上占據領先地位：巴黎歐萊雅在高檔染發市場，美寶蓮在彩妝市場，薇姿在藥房，蘭蔻在高檔化妝品市場。但是這幾乎都是高檔化妝品。而在中國更廣大的大眾消費品市場里，歐萊雅還沒有確立領先的市場地位。年輕的中國本土品牌小護士顯然可以來“填空”。

歐萊雅（中國）有限公司總裁蓋保羅打了個比喻：“就好像李先生和家人正在舒適的家里，可是我卻跑去敲門，說我要買他家的房子?！?/p>

李志達確實沒想過要賣掉他一手創立的成功品牌。更何況，許多中國知名品牌被國外大公司收購后，不但沒有得到更好的發展，反而漸漸失去了光彩。比如：美加凈和熊貓。

不過，蓋保羅通過4年時間，還是說服了李志達。因為，他們對小護士的未來達成了一致。據悉，此次收購還包括小護士位于湖北省宜昌市的一個生產基地，以及其所有的銷售渠道和管理團隊。小護士的業務將在2004年上半年并入歐萊雅。

蓋保羅形容自己的收購是“迎娶了一位美麗的中國姑娘”，并許諾“會像對自己的孩子一樣對待她”。

雖然李志達不能再從事化妝品行業，但他表示，不會離開消費品領域?！耙驗槲伊私庵袊南M者需求，還有開發產品和管理團隊的經驗?！?/p>

（風鈴摘自《經濟參考報》）

觀點與熱點

樊綱：經濟過熱苗頭突顯

經濟學家樊綱再次表示，支持自己“中國經濟已經過熱”的觀點。他認為，經濟過熱苗頭的一個重要表現，就是看生產資料價格是否上漲，是否出現短缺（如果生產資料價格受到管制的話）。

他認為，很多“缺”和“漲”的現象都印證了經濟過熱的一個表現——生產資料瓶頸。例如：近期，一些媒體報道的我國南方一些城市出現電荒，是中國近年來首次出現冬季缺電的情況。兩個月前，農業生產資料價格也開始猛漲；三個月前，珠三角、長三角汽油、柴油出現短缺，一直被認為油價特區的北京，也終于沉不住氣油價開始上揚；而去年以來，我國鋼材、水泥、煤炭、化工產品的價格開始攀升，水泥漲幅已經超過5%……

2003年第二季度末，樊綱先后數次指出“中國經濟已經出現過熱苗頭”，成為第一個提出該觀點的經濟學家。此后，很多經濟學家相繼發表類似或者反對觀點，從而使“中國經濟是否過熱”成為今年最受關注的經濟話題之一。

反對方的一個主要觀點是：中國現在的零售物價指數沒有提高，所以不存在過熱問題。樊綱說：“今年的零售物價雖然沒有大幅上漲，但已有上漲的趨勢。”

樊綱認為：通常經濟過熱之前，都會有一個企業消化存貨、提高設備利用率、投資需求進一步擴大的過程。等到物價指數大幅上揚，就該是治理過熱而不是預防過熱了。

反對“過熱說”的一方所持的另一個觀點是：現在，中國的投資在增加，但消費沒有，所以需求也沒有增加，經濟不會過熱。

對此，樊綱說：“宏觀經濟對需求的定義包括3個方面：消費、投資以及凈出口。消費在需求中所占比重最大，達到60%左右，但也是最穩定的部分。而投資的比重雖然只有30%至40%，卻是波動最大的部分。尤其在中國，投資是決定經濟增長率的重要因素?！?/p>

中國現在的實際投資增長率已經超過30%，在樊綱看來，這是改革開放以來增長最高的時期。

還有一種意見認為，中國現在是市場經濟，不是計劃經濟，在計劃經濟下容易產生的過熱，在市場經濟下不會發生。對于這種觀點，樊綱用了一個小例子。IT泡沫可不是計劃出來的。經濟過熱，主要發生在市場經濟里，而不是發生在計劃經濟中。

樊綱說到，鋼鐵部門開了一個會，堅決否認自己過熱，理由是：現在增加了這么多生產，價格還在提高，怎么能說我是過熱呢？樊綱認為，恰恰因為有過熱的趨勢，所以大家都在增加購買，鋼鐵的需求才膨脹。樊綱認為，在政策導向上，不應再鼓勵地方政府和各個部門擴大投資、多上項目。

（金靈摘自《中國青年報》）

2003股市七大告別

一別“齊漲共跌”。2003年的股市已經說明，齊漲共跌確確實實已經成了夢幻，已經成了過時的理念。

二別“莊股理念”。2003年的莊股，表現與以往完全相反。以往是“控盤程度越高的股票越能漲”，今年是“高控盤的股票一瀉千里”。

三別“技術分析包打天下”。技術指標本來就是先天不足的，也就是先天就有滯后性的。今年按照技術思維去抄底的投資人，屢屢在超跌股上“栽大跟頭”。

四別“新股不敗”。新股不敗一直是1996年以來投資人篤信的“投資信念”，但是這一理念在2003年大面積夢碎于市。

五別“科技股光環”。科技概念是1997年以來興起、持續到2001年下半年的概念。但去年以來部分已經爭先向汽車、鋼鐵等“新貴行業”靠攏的時候，投資人無法不承認這樣的現實：概念不能當業績。

六別“中小盤股可以高價高市盈率”。這一理念是“小莊時代”的又一個風行一時的“投資理念”，今年同樣招致了市場的否定。

七別“凈資產減持夢”。在國有股減持問題上，投資人的可憐夢想一向是“凈資產減持”，即按照凈資產將國有股轉讓給流通股股東。凈資產本來就是上市公司多次配股之后，因流通股股東的貢獻而增值的，按照凈資產減持，對于國有股股東而言本來就是賺了。然而，這個方案一再受到國有股股東的排斥。

（筱葉摘自《京華時報》）

全流通≠減持≠國有股全賣

相當長一段時間來，市場混淆了國有股可流通權、國有股減持等概念。國資委主任李榮融也明確表示，國有股減持和國有股流通不是一個概念。但無論是減持還是流通，基本出發點都應該對所有投資者一視同仁，給予保護。

所謂全流通問題，實際上是解決我國證券市場國有股和法人股的可流通權問題。解決的過程，不是非流通股的大量減持，而是一次流通股權的改制。即在假設上市公司的所有股權都有流通權的基礎上，估算出一個上市公司的比較能夠反映其投資價值的股票價格。這是一場改革，是一場制度上的改革。只有所有股權都可以流通時，資本市場的投資價值才可能得到體現。

其實，解決股市的全流通問題，核心是賦予非流通股流通的權利。也就是要解決過去多年來證券市場沒有解決的同股不同權問題，徹底改變非流通的股權從暫不流通到現在根本不能流通的狀況，消除由于股權割裂使同一個公司不同股權之間產生的價格差異、流通權利不對等，為所有股東即產權所有者提供一個公平競爭的場所。

至于國有股減持，則是國資委的職權范圍。國資委根據十六大精神提出了深化經濟體制改革的兩個重大任務，即改革國有資產管理體制，提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力，堅持有進有退、有所為有所不為的方針，對所轄189家中央企業根據情況減持或者是增加股權。

那么，是不是一談到全流通，就意味著大約2/3的非流通股包括國有股，就如同洪水泛濫，一股腦地全部都倒在股市里呢？

事實上，無論誰到資本市場融資，都必須遵守資本市場游戲規則。上市公司所有股權都擁有可流通的權利是資本市場的一個基本規律，但是否需要買賣，是由股東自己決定的事。

成熟的證券市場上，都有對流通受限制股票的相關規定。所謂流通受限制的股票，是指上市公司發起股東和控股股東所持有的比例較大的那部分股票，如果到二級市場減持，可能造成股票一時的供求關系失衡，加大股價波動，使市場產生不穩定。有關的規定一般包括事先披露、分批出售、規定出售時間等。中國證券市場也不會例外，上市公司大股東若到二級市場減持股票時，都應有相應的規則辦法限制。

（馬小琳摘自《上海證券報》）

MBO、EMBO不是企業改革的方向

MBO原意是說在合伙或合股的企業中，主要股東兼管理人把別人的份額買下來。因此，MBO的準確含義是管理層買斷，而不是我國通常所指的管理層收購控股權（MBC）。在西方經濟中，管理層參股或給予期權比較普遍，但很少有管理層收購或買斷的，因為很少有人會給囊中羞澀的經理提供巨額資金去MBO。杠桿收購一般只是提供給自己已有相當資產和實力的投資人，在擔保和抵押的基礎上去做。

而EMBO，即職工也參與收購本企業，在國際上一般不予推薦。因為平均主義的職工入股并不能解決動力問題，尤其是在企業規模稍大的情況下。讓職工把自己的儲蓄和職業安全都放在一個籃子里，不符合現代經濟保險和分散風險的原則。其實搞EMBO的人并不隱諱本來對職工參股并不抱什么希望，只是假職工之名，減少改制阻力和爭取更大折價優惠，以后還是要過渡到MBO去。

管理層即內部人收購，一般只會發生在公有制企業中，目的是想分食改制的最后大餐。問題在于，公有制企業本來的問題就是出資人缺位，內部人控制。改制不搞公開競價，讓內部人利用信息優勢和壟斷地位自行收購，會造成眾多腐敗和嚴重的社會不公平問題。俄羅斯內部人收購導致的社會貧富巨大懸殊就是例證。率先改制的往往是經營不善的企業，這些企業的內部人本來是最不該得到和最不稱職的轉讓對象。只有當企業經營層長期穩定，他們又主要不是靠自然資源或壟斷因素，把企業做大做強的經理人，由于傳統的企業分配體制沒有恰當考慮他們的貢獻，才應該考慮管理層收購或參股的機會。

所有權與控制權的兩權分離是現代企業發展的趨勢。現代企業特別是上市公司股權已經充分分散，大股東一般也只占百分之幾的股權，而且本身往往還是代理了千百萬人的養老基金或投資基金。在這種情況下，管理層如果沒有職業道德，覬覦所有者的位置，整天琢磨如何廉價把別人的家業收過來，政策法規也鼓勵或有利于經營層把公司據為己有，兩權分離就不會產生，現代市場經濟的產權基礎就會遭到破壞。普遍鼓勵MBO的文化是反現代委托代理關系的腐蝕劑。管理層可以有合法的高收入、期權，可以做打工皇帝，但絕不能破壞社會分工。這樣很難培養誠心誠意為所有者、出資人服務的職業經理階層，專業化分工就亂套了，產權不可侵犯的基礎就被顛覆了。

（金靈摘自《新華財經》）

管理實務

別忘了獎勵非明星員工

去年年底，美國大聯盟職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，成為眾多球隊的挖腳對象。羅德基思開出的條件除了2000多萬美金的年薪外，還要求球隊給予他各種特別待遇，包括在訓練場有自己專屬的棚子，供他自由使用的私人飛機。

結果，原本對羅德基思有興趣的紐約大都會隊，最后決定打退堂鼓。該球隊表示，如果他們答應羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨立于球隊之外，自成一格，對球隊的影響是弊多于利。他們需要的是由25個球員組成的團隊，而不是24個球員加上1個特殊球員。

著名管理顧問奧斯汀指出，如果企業將過多焦點放在明星員工，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，使善用明星員工的才能與發揮團隊合作兩者間失去平衡。

主管應該自問：誰對公司比較重要？是幾個明星員工，還是一群默默耕耘的員工？奧斯汀表示，超級明星很難成為服從團隊合作的人。明星之所以是明星，因為他們和其它人的等級不同，他們需要的是不斷提高標準，以挑戰自己。企業必須懂得善用明星所長，同時也不扼殺其它員工的貢獻。

美國一家國際傳播公司，在獎勵明星員工的同時，也獎勵發揮助攻效果的其它員工。該公司給全年業績成長10%以上的業務員免費到南非旅游的獎勵；而經過同事票選，對業務員幫助最大的員工，也獲得加入俱樂部的會員資格。

明星員工的光芒很容易看見，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。

（金靈摘自《打造精英團隊》）

團隊建設中的危險信號

精神離職

大多是個人目標與團隊愿景不一致產生的。其特征表現在，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領導指派任務通常是迅速而有效地完成，但工作不在狀態，團隊內部不愿意協作，個人能力在工作中發揮不到30%，行動較為遲緩。

解決的方法就是運用專業溝通，用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態，下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。

超級業務員

團隊需要的是整體的行動力、銷售力等，分解下去就是要求團隊的個體間技能必須具有互補性，個體能力較強。也正是因為個體差異導致了超級業務員的出現，其表現特征為：個人能力強，獨當一面，在團隊中常以絕對的銷售業績遙遙領先于團隊其它成員，然而組織紀律散漫，好大喜功，自身又經常定位于團隊功臣之例。

超級業務員的銷售能力是任何團隊都需要的，因此面對這種矛盾時領導者常常采用有別于團隊其他成員的特殊政策。然而，長期采用放縱策略其結果會破壞團隊的凝聚力，迅速地瓦解團隊組織。因此，超級業務員一旦出現，需要組織領導者正確領導、全面溝通，把超級業務員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業務員正確的榜樣，把超級業務員的分力轉為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員作出正確的管理。

非正式組織

團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產生有兩種原因。

一是團隊領導的故意行為，是管理者強化自身管理職能的需要，培養親信。雖然表面上看能夠很好的進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，但長期發展，會降低管理的有效性，團隊精神、工作效率會下降，造成優秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織。

二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時產生非正式的組織，是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中這樣的非正式組織常常不止一個，隨著這種組織的產生，團隊的瓦解就指日可待了。

通常松散型組織又會向緊密型組織發展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下，同時對團隊不信任的結果。

如果出現了這種緊密型的非正式組織，領導首先要考察評估團隊非正式組織的數量，成員列表，了解非正式組織對實現團隊目標的影響，而后讓團隊管理層融入非正式組織，并對非正式組織的骨干成員施以影響，積極引導，讓他們融入到一些松散型的非正式組織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。

（馬小琳摘自《組織手冊》）