真正基于客戶的產品研發

仔細地觀察一下顧客是如何使用您的產品以及競爭對手的產品的；傾聽他們所有關于那些產品的說法。然后將你看到和聽到的轉換成顧客需求，最終轉入產品設計中。

L.L.Bean公司位于美國緬因州，是美國最大的生產和銷售戶外運動裝備的企業。L.L.Bean公司一直奉行“優質產品，合理利潤，善待客戶，最終贏得客戶忠誠”的價值觀。目前公司產品達300余種，總資產超過10億美元，持續30多年年增長率超過20%。為顧客著想始終主導著該公司的行為，遵循顧客的意見進行新產品開發更是一個著名的哈佛經典案例。

過程一：了解顧客的真實感受

公司由不同部門人員組成的產品開發小組，首先將產品開發的過程列出詳細的計劃。小組將了解顧客需求作為第一個重要的工作。大家討論確定：應該向真正有大量類似產品使用經歷的顧客去征求意見，了解情況。這些顧客是根據他們的戶外活動經歷（使用產品次數）和其坦率程度挑選出來的。選定對象以后，產品開發小組成員每兩人一組分頭出發，對這些顧客進行訪談。

每支面談隊伍將會使用廣泛的、開放式問題來探究戶外活動者的世界，目的是想知道各種戶外活動的環境到底是什么樣子。比如：針對公司的狩獵靴，產品開發小組就要選定那些經常狩獵的人，設計一些問題，使其能夠詳細描述狩獵活動的感覺和環境，進而了解顧客對狩獵靴的感覺和希望。

在訪談過程中，訪談者的工作就是要用一種非引導的方法來提出開放性的問題：“你能給我講述一下最近狩獵的一次經歷、一個故事嗎？”“告訴我你最好的狩獵故事，它是怎樣的經歷？”然后是非常安靜地聽顧客盡情講述。兩人小組的另外一位負責一字一句的記錄，不加過濾，不做猜測。當結束一次面談的時候，小組努力盡快詳細回顧并整理面談內容，找出那些關鍵的印象深刻的描述。這樣訪談約20位狩獵者，產品開發小組便獲得了豐富的資料。

過程二：轉化為產品需求和設計思想

所有的面談結束，整個開發團隊進入隔離階段，集中精力研究顧客需求。由于收集了豐富的材料，隊員們在白板上貼了數百個即時貼的便條，每個便條都是一個需求陳述。他們必須將所有的這些需求濃縮成更加易于管理、便于利用的需求數目。畢竟太多的需求可能導致產品無法設計出來。團隊采取投票的方法將需求按重要性排列，在他們認為是最重要的需求上做標志。幾個回合的投票逐漸地減少需求的數目。大家在歸納需求組的過程中并不相互討論，這就迫使隊員對自己所想不到的一些相互關聯的問題進行思考。通過大量細致的工作，團隊將每組的內容轉化為一個陳述。這個流程進一步將需求的數目減少到大約12個。

三天封閉會議結束的時候，開發團隊開發出了一份列有最終顧客需求的總結報告。這個總結仔細描述了各種顧客需求是如何從顧客的實際生活或者需要中提煉出來的，是對顧客世界的需求的共識，并將指導團隊對新狩獵長靴的設計，促進團隊的相互合作和相互理解。最終產品開發團隊成員幾乎形成了共同的產品輪廓特征。

此后是將需求轉化為設計思想的過程，頭腦風暴會議是主要的討論形式。在召開一系列的頭腦風暴會議時，這份報告就成為尋求解決方案的參考手冊。大家紛紛展開自己的想象力和創造力，提出一份列有各種瘋狂主意的清單。比如：“在靴子里裝一個動物氣味的發散裝置，每走一步都會散發出一點點氣味”等等。各種瘋狂的主意中能得到產品最具創新變化的核心思想。這樣反復討論，新產品的原形基本呈現，包含了許多設計者們起初完全沒有想到的產品特征。

過程三：對新產品測試

這種新的狩獵長靴設計原型生產出來后，被送往所有L.L.Bean公司希望改進其產品的地方——即顧客，在產品最終要使用的環境中進行實際測試。為保證開發人員能夠近距離地看到和聽到這些顧客的意見，L.L.Bean會安排一次實地旅行。測試人把L.L.Bean公司的產品與他們競爭者的產品在每一個特點上進行比較。會議的第一天花費在一次精力充沛的徒步旅行上，按每個人所穿的靴子的尺寸進行分組，每個人的包里都有兩到三雙靴子，幾乎每個小時都要更換所穿的靴子產品，有自己生產的也有競爭對手生產的。大家在各種環境里試驗，及時記下對適應性、穩定性的評價。經過幾個月的試用，公司獲得了所有的改進建議。

在產品上市時的目錄介紹中，公司能夠通過測試期間的照片來說明種種問題，在推廣產品時也可以宣傳整個測試過程，能夠獲得顧客的信賴。該種類型靴子在市場中已獲得認可，供不應求。