ＩＢＭ誰最需要知識管理？

知識管理與IT緊密相連，究竟在操作中難在何處？哪些環節容易走偏？對此，知識管理的先行者IBM公司如何認識？

在知識經濟時代，企業占主導地位的資源和生產要素不再是一般勞動力，也不是資本，而是知識，擁有和運用知識成為這個時代的真正動力。怎樣才能實現知識的儲存、交流和共享？中國企業在引進知識管理系統的時候該注意些什么？中國企業知識管理的難點在哪兒？帶著這些問題，本刊采訪了知識管理資深專家——IBM大客戶服務部經理劉洪。

知識管理離不開IT？

《中外管理》：IBM Lotus 是世界領先的知識管理軟件供應商，世界上以及國內知識管理實施好的單位，80%用LOTUS的軟件。但有一種觀點認為，IT只是知識管理的手段之一，你如何看待這一問題？

劉洪：知識管理首先是一種管理思想，這種思想得到了國外很多卓越企業家的重視。隨著IT的發展，人們發現這種管理思想可能通過IT得以實現。到現在，乃至于喧賓奪主，IT已成了知識管理的主導。

國外的知識管理分兩派，美國人傾向于用IT手段，歐洲和日本更趨向于方法論，認為IT只是手段之一，而不是唯一手段。這種說法有一定道理，但我相信，IT將會給知識管理帶來深刻的改變。可以說離開IT，這種管理理念是實現不了的，這就好比你們媒體過去不用電腦用鉛字排版，也可以出雜志，但現在有電腦了，你還非要用鉛字排版，可能性有多大？所以知識管理也是一個系統，要用IT來實現。IBM在1993年就成立了知識管理的團隊，知識管理的解決方案也在不斷進行完善和升級，正成為一個越來越好的工具。

傳統產業無需知識管理？

《中外管理》：知識管理提高了組織的智商，對企業的好處似乎是顯而易見的，但有些企業中知識并不是主要的資源，比如：中國傳統的制造業，它們是否也需要進行知識管理？

劉洪：我認為企業是否需要知識管理不是一個行業的概念，傳統制造業就不需要嗎？比如：石油行業的設備管理，也需要知識管理。每個大型鉆井平臺，都有幾百家供應商，如何根據供應商的具體情況對生產和銷售進行調整等，都需要知識管理；再比如：電力行業，也有電力運行裝置的經驗性積累，對員工的培訓和知識分享就顯得非常重要，也需要知識管理。

知識管理的目標是提供企業整體協作水平，使知識管理的用戶能夠快速而方便地訪問到所需要的信息和知識，通過把最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最合適的人，實現最佳的決策。這也就是說，通過系統性地利用信息、處理流程和專家技能，不斷提高企業的創新能力、快速響應能力，提高企業效率和員工技能素質。綜合看來，只要你的企業滿足以下四個條件，就一定需要知識管理。

第一，員工的技能和對市場的快速反應是決定因素的企業。比如：過去金融行業的核心能力是營業網點，顧客的判斷標準是誰的網點離家近。但現在金融行業的核心能力是個性化服務，顧客要的是個性化服務，這就需要金融企業建設知識中心。根據“二八律”，當能給你帶來80%利潤的20%客戶來到你的網點時，就應有一個信息提醒接待人員：這是一個優質用戶。這樣你就能根據不同用戶采取相應的讓用戶比較高興的方式為他服務，用戶的滿意度肯定會高。而員工的這個技能，我們不能寄希望于員工是超人，而需要知識管理。

第二，如果你的企業需要不斷創新和革新，你也需要知識管理。在創新中，后來者必須能夠繼承前人的經驗，避免大量的重復勞動。

第三，如果你的企業需要不斷改變流程來提升效率，你也需要知識管理。

第四，員工技能需要不斷提升的企業，也是需要知識管理的企業。

知識管理難在哪里？

《中外管理》：知識管理也是一種信息化，它和ERP是什么關系？中國企業在實施ERP的時候成功率不高，那么實施知識管理的成功率如何？知識管理的難點在什么地方？

劉洪：ERP的進度邏輯是建立在流程相對穩定的基礎上，而知識管理是剛性的。知識管理是ERP的一個補充，不是誰取代誰的意思，也沒有邏輯上的次序，是不同的兩回事。

知識管理本身不涉及業務流程的重組，是一個循序漸進的使用過程，用戶表示贊許和很滿意的很多，所以沒有什么失敗的案例。

但知識管理在實踐過程中還是存在著一些難點問題需要解決：

第一個難點，沒有明確的知識責任人。在很多企業中沒有一個專業的、明確的知識管理者，要么知識管理者是分布在一些部門中的非專職人士，要么交給企業內部一個辦公室或IT部門。等東西開發出來以后，最終強化知識管理實施的時候，誰是真正的責任人很難說清楚。這是知識管理的第一個難點。

第二個難點，許多企業的知識管理系統脫離商業目標。沒有實實在在的商業目標，實行知識管理是徒勞的。

第三個難點，如何讓員工參與進來。知識管理領域最大的問題在于企業忽視了人和文化問題。在一個個人知識受到重視和得到獎勵的環境里，建立一種意識到隱性知識價值并鼓勵員工分享的文化氛圍至關重要。