如何成為跨國企業的供應商？

越來越多的跨國企業正在將其全球采購中心設在中國。但與此同時，中國企業在這一前景無限的采購鏈中，所占份額卻還不足20%！中國的優勢不僅僅屬于中國企業。那么，我們該如何贏得這一本來屬于我們的“蛋糕”？

外企采購市場有多大？

在我國，外商投資企業的原材料采購市場需求是巨大的：其一，我國消費品市場現有和潛在的需求派生出生產廠對原材料的需求；其二，這些企業加工貿易業務量正在不斷攀升。

從2002年的統計數據看，外商投資企業從事的加工貿易業務占據了我國當年加工貿易總量的3/4左右。而我國加工貿易進出口總量，在我國外貿進出口總值中自1996年起已經連續6年占據了半壁江山。特別是在2001年以來，西方國家經濟不景氣和生產成本不斷上升，促使制造業跨國公司一直加速在我國的直接投資。在世界500強的企業中，絕大多數制造業企業在我國已設立了生產工廠，并通過追加投資等方式不斷地擴大生產規模。加工貿易產品的加工深度也由最初的進口小散件（SKD）組裝發展為進口大散件 （CKD）組裝，一直到更多地采購國內元器件或原料生產。我國在很多行業已成為眾多跨國公司的制造中心，比如：通訊產品業、微電子業、汽車制造業、家用電器業、制藥業、化工業以及服裝業等。有關研究表明：即使在我國的中西部地區，歐洲跨國公司的直接投資仍以加工深度較深、技術含量較高的制造業為主，占投資總額的80%。加工貿易量的快速增長以及加工深度不斷發展，無疑帶來了我國的跨國公司原材料采購市場日益繁榮，其需求數量與金額巨大。

與此同時，許多跨國公司根據我國在人才、科研基礎上的比較優勢和市場需求上的特殊性，設立研發中心，從事新產品、新技術的研究與開發。其規模和層次也在不斷地提升，比如：手機、交換機、傳輸設備、IT產品以及家電產品。跨國公司以往將研究與開發放在母國或工業發達國家或地區的戰略布局正在發生著變化。因此，我國境內有一些跨國公司原材料采購市場實際上已經延伸到了產品的研發設計階段。 這就使得跨國性原材料供應商的市場營銷人員也同時將很大的精力投在與這些研發中心的合作上，使之成為他們拓展跨國公司原材料采購市場業務的一個重要組成部分。

我們離“供貨商”有多遠？

然而與客觀經濟形勢發展速度相比，我國本土企業向這些外商投資企業的供貨業務發展速度實在緩慢。據估計，目前我國外商投資企業的原材料，總采購量的80%以上來自于直接進口或其它外商投資企業，只有不到20%來自于本土企業，并且來自于本土企業的這些原材料也主要是附加值低、技術含量也低的初級產品，比如：天然礦產品、包裝箱等。我國加入WTO后，政府對外商投資企業國產化的要求已經迅速地取消，外商投資企業有著自主的采購權。這就使得我們的本土企業拓展跨國公司原材料采購市場所面臨的競爭更加激烈。

到目前為止，我們有一些本土企業雖然已經向制造業外商投資企業供應著具有一定技術含量的產品，但往往只是局限在表面上，其市場占有率也很小，而在實質上則是沒有被列在其跨國公司所認可的供應商名單內，至多是在其特殊的采購政策下，作為特殊的供應商或應急供應商來對待。

這樣的供貨關系就中長期來講是極不穩定的。主要表現在：

首先，存在隨時被取消供應商資格的風險，一旦發生就會導致供貨商經營上的困難。跨國公司一般都有嚴格的原材料采購政策規定，對正式供應商的認證程序非常嚴格，即從對其產品質量、性能的認證一直到對生產條件和管理狀況的親自實地考察和評審部門的認證，而供應商取得的ISO9000等體系認證以及UL等產品認證只能作為參考。而且一旦公司總部要求全球的子公司（包括其投資的公司）無條件執行這些規定時，各子公司只能服從。

其次，當跨國公司產品的市場需求下降時，它們在原材料采購上首先減少的是對非正規供應商的訂單，然后才減少對在其供應商名單上靠后供應商的訂單。由此造成的經濟損失，盡管在事先的合同或協議中有索賠條款，但在絕大多數情況下，供應商為了不影響將來的業務而大多采取忍氣吞聲的態度。

總體來看，我國的本土企業對跨國公司的原材料供貨業務，仍處在剛剛起步的階段。盡管眾多的本土企業近十年來一直在堅持不懈地開拓著這一巨大的產業市場，甚至有的企業花費了大量的人力、財力和物力，但仍然沒有取得應有的成果。

其主要原因之一，就是企業的管理者未能把握住成功拓展跨國公司原材料采購市場的要素，而并非產品質量和性能達不到要求。實際上，早在至少8年前，我國本土企業的許多原材料產品，比如：熱敏芯片、天線和分立無源元件等，就已經被國外的元器件公司采購后重新包裝再銷往大型的跨國公司，有些原材料的再售價高出原價的10倍以上！

如何反敗為勝？——逐步成長

每一個管理者都希望能迅速地打開這一市場并迅速地發展。但他們往往只是要求下屬千方百計地與外資企業原材料采購人員頻繁接觸，聯系立即供貨或立即增加供貨，而不是首先了解其供應商資格認證機制以及采購決策的程序，然后按照要求去做。更有一些管理者采取了急功近利的做法，給下屬下達一些硬性的指標，如：在一年或兩年內與某外資企業的供貨量達到多少，市場占有率達到多少。這些做法是徒勞無益的，即使得到一點應急的訂貨，供貨成本也很高。更重要的是，這樣做的結果會使下屬的信心與工作熱情受到傷害，從而使此項業務的開展更加困難。

從大多數跨國性原材料供應商的發展經驗看，逐步成長而不是迅速成長是惟一有效的方式。 逐步成長方式主要包括以下三個方面的內容。

1. 首先深入了解下游客戶

今天的跨國公司大多數是事業部組織結構。有些公司原材料質量認證的最終權力在事業部，也有一些公司在公司總部。如果是后者，那么企業就應將產品的認證目標定在公司總部的認證上，而不是將認證目標僅停留在事業部一級的認證上。一個跨國公司基層工廠對產品的認證對于其所屬的事業部以及公司來說沒有指導意義，只能作為這個工廠的特殊供應商的產品資格認證。雖然這種基層工廠的認證對于我國本土企業拓展市場來說也是十分必要的，但是一旦這種認證完成，企業則應立即著手推進事業部及以上層次的認證。切忌只滿足于基層工廠的認證，津津樂道，而不去爭取更高層次的認證。

一些跨國公司在選擇供應商的時候非常重視其創新能力和未來發展能力，而不重視短期的價格等方面的優勢。與這樣的公司打交道時，應在一開始就強調自己的創新能力和長期的競爭優勢。

2. 建立起良好的人際關系

這種關系的建立應該有系統的觀念。在跨國公司內部不同的經營層次上存在著不同的購買中心，在每一個購買中心都存在著諸如：發起人、使用人、購買人、監管人和決策人，這些人在供應商產品認證以及訂貨上都起著不同的作用。作為市場的拓展者應該清楚地了解到，在其產品認證以及訂貨購買過程的不同階段，這些人分別所起的作用，從而有的放矢地去影響他們，抓住工作重點。

市場拓展人員應注意增進與購買中心人員彼此之間的相互了解與信任。一些國際性的原材料供應商即使在與某個潛在客戶沒有業務的時候，其業務人員也經常前去拜訪，增進相互了解，保持聯系。好的客戶關系是一種強大的無形資產。

這種人際關系需要有一定的寬度。這是因為跨國公司購買中心的人員輪換一般比較頻繁，部門經理以上的人員一般2～3年輪換一次。因此，有意識地逐步地與盡可能多的人員接觸，建立較廣泛的人際關系對于長期的業務發展是必要的。

3. 為逐步成長創造條件

包括：拓展業務計劃、費用的預算以及有關信息的收集與溝通。

拓展業務計劃是一項綜合性的計劃，使得拓展業務有關人員有明確的奮斗目標。但是這種計劃必須具有一定的彈性，既有明確的目標，又有一定的靈活性，能充分調動市場拓展人員的積極性，并逐步增加他們自己處理問題的權力以及承擔相應的責任。

拓展業務需要一定的資金支持。有些跨國公司要求供應商通過國際的企業質量體系認證和某些國際產品質量認證，這些認證費用是昂貴的。盡管跨國公司本身對供應商原材料認證一般不收費用，但企業也應該做出預算，以保證拓展業務所需的資金。管理者還應注意及時給拓展人員提供多種渠道的信息。

如何反敗為勝？——摒棄價格戰

管理者應客觀地應對同行業其它供應商的競爭，強調產品差異性、質量保證以及產品創新方面的優勢，不能片面地強調產品成本優勢，更不能與競爭對手進行價格戰。價格競爭是最不可取的一種策略，其惟一的最終結果是造成將來所有供應商無利可圖。

“顧客永遠是正確的”。對于顧客提出的每一要求，企業都必須做出及時明確的調整以滿足這種需求。拓展業務就是在這種需求的不斷提出并得到滿足的過程中發展的，同時，企業的管理水平和信息化水平也提高到國際性原材料供應商層次。

企業保持與其上游原材料供應商的良好關系，并建立起高效快捷的業務通道，也是拓展這一市場不可或缺的一個重要環節。大多數跨國公司對于其供應商的上游產品非常關注，特別是在對產品的認證階段，他們會考察重點上游產品的供應商。

如何反敗為勝？——適當授權

管理者一方面應將必要的權力授予拓展業務人員，另一方面也要對其活動進行適當的控制，使其活動符合本公司的政策，并且經濟高效。拓展業務人員一般都會主動及時地匯報相關的重大事件，無須管理者主動去了解。管理者的工作重點則是判斷哪些事件屬于重大事件，哪些則不屬于。對于前者，管理者則應親自處理，做出決策；對于后者，則應授權拓展業務人員處理并做出決策。

管理者應避免在拓展業務中其下屬人員的權力重疊問題。一項工作應由一個人來負責。同時也應避免職位之間互相制約的情況發生，職位或人員之間的相互制約只會降低拓展業務的效率，而沒有任何實質性的好處。

如何反敗為勝？——培養團隊

包括：配備精干的人員、培養團隊精神以及保持拓展業務人員較高的工作滿意度。

原則上應保持拓展業務人員的工作穩定性，以保證工作的連續性。許多跨國公司的采購中心很重視供應商的業務人員個人能力和信譽。拓展業務人員對于拓展業務能否順利，以及在建立起業務關系后能否獲得足夠大的市場占有率會起到舉足輕重的作用。

管理者應注意培養拓展業務人員的團隊精神。超過90%的跨國公司原材料供應商經理認為：拓展市場業務的成功并不僅僅意味著應當獎勵此項業務的負責人，更重要的是應當獎勵與此業務有關的所有團隊人員。

拓展業務人員既要在一定的壓力下工作，又要在工作中能得到成就感和滿意感。管理者應充分認識和體諒這種拓展市場業務的艱巨性和長期性，對于下屬取得的成績應及時地給予肯定和鼓勵，增加其信心，激發其工作的主動性和熱情。