中國物流如何走出困局

物流一度在中國呈瘋長狀，運輸、倉儲、商業、生產等各類企業搖身一變為物流公司，紛紛欲掘這一新發現的“第三利潤源泉”。但很不幸，看似意氣風發的我國物流企業在一場突如其來的SARS沖擊下士氣大挫。現在已經很難看到一兩年前密集的物流會議場面，大眾財經媒體上也看不到幾家中國物流企業打出的廣告。與外資企業不同，中國物流企業在低利潤的生存線上備受煎熬，坐困愁城中苦苦尋找“現代物流”的盈利模式。

喧鬧之后歸于沉寂。那么，在業界的悲觀和困惑中，又應如何重新審視對現代物流的理解和對產業發展的引導方向呢？

混沌之中的物流理念

如果在物流界問一個最基本的問題：“物流是什么？”一定會得到各種各樣不同的說法。有的說是宏觀商貿的大流通物流，有的說是微觀儲運和配送等作業；有的解釋為物的流動，有的解釋為企業的后勤管理；有人以為是企業的供應鏈管理，有人以為是港口碼頭、貨運場站、批發市場和商品集散地的建設；有人以為是郵政快遞，還有的人以為是包括一國交通和通訊等基礎設施建設在內的大物流等等。對物流基本概念的Ｎ種說法讓人們越來越糊涂：到底什么是物流？

“物流變成了一個筐，什么都可以往里裝。”中國北方工業公司投資一部副總經理王佐博士以敢于直言和物流理念清晰而在業界聞名。他說：這種此“物流”非彼“物流”的局面雖然熱鬧，但卻對物流管理理論與實踐在我國的發展和成熟，對我國物流管理與外國物流管理的交流和互動，對所有在經濟全球化的環境中希望借助物流管理來進一步降低成本、提高客戶服務水平和增強競爭優勢的企業來說，都是有百害而無一利。所謂的“物流熱”在某種程度上恐怕正是由于此“物流”非彼“物流”造成的，這種“熱”當然是“虛火”，必然會催生“泡沫”。

王佐一針見血地指出：如果我們對“物流是什么”或“什么樣的企業是物流企業”這些事關物流產業發展的最基本問題還莫衷一是，又如何來制定所謂的“市場準入制度”和相關的支持物流業發展的“產業政策”呢？如果有的話，恐怕也只能是一些導致阻礙公平競爭的市場經濟秩序建立和完善的行業壟斷、市場分割和地方保護，或者是“揠苗助長”式的大搞“物流基地”或“物流園區”建設等。

王佐呼吁：“無論如何，對物流理念的研究不能夠再無休止地‘交而不流、流而不通、通而不融’，或‘研而不討、討而不論、論而不定’了。”因為如果物流管理理念引進我國20余年而不能形成統一的認識，甚至對物流研究的對象和物流理念的內涵至今仍然眾說紛紜，實在是物流產業發展的悲哀。但王佐也認為這正好說明我國的物流研究和實踐還處于初級階段。

在王佐看來，物流的內涵就是管理——計劃、執行和控制的過程。他進一步解釋：物流管理的對象并不是貨物本身，而是貨物有目的的流動過程。這個過程只有兩種狀態：一是運動狀態；二是靜止狀態。“所謂運動狀態就是貨物處于運輸過程之中，所謂靜止狀態就是貨物處于儲存過程之中。所有其它的物流管理活動都是由于這兩個基本狀態的保持或不斷的相互轉換而引起的，都是為了提高運輸和倉儲的轉換效率而展開的。這些活動經過抽象和提煉，共同構成物流管理理念的外延。”

制造商揮不去的物流情結

由于長期受到計劃經濟思想的影響，我國企業“大而全”、“小而全”的現象突出。生產和經營規模稍大一點的企業大多有自己的車隊和倉庫，每年要消耗很多資源，但車隊和倉庫卻構不成企業核心競爭力，企業有限的資源被分布在各種業務上，使得發展起來力不從心。

北京工商大學何明柯教授以中國家電業為例指出：大部分著名的家電上市公司都有大量資產沉淀在物流上面，有的自己還投資建有一支擁有上千輛送貨車的車隊，在全國許多城市建有倉庫，花了這樣大的投資，庫存積壓卻一年比一年多，物流成本的增加比銷售收入的增加速度還快。而物流并不是這些家電上市公司的利潤增長點，也不是它們的主營業務，如果把相同的投資放在核心業務上，肯定會比放在物流上獲得的效益更大。

為此何明柯開出的“藥方”是：如果這些制造業企業要長期發展的話，必須考慮將物流外包給第三方物流企業，或者將這部分資產分立出去而收回投資。后者實際上相當于將物流外包給第三方。在世界上大量資產重組的案例中，那些并非以物流作為核心業務的公司，一般都會將物流業務外包給第三方物流企業去經營，世界領先企業一般也是依靠第三方提供非核心業務服務。

但我國的實際情況卻截然相反，這也是我國第三方物流市場始終培養不大的一個重要原因。

資源整合，最短的短板

“在我國物流服務市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態的情況下，對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位于物流解決方案供應商的傳統倉儲和運輸等企業來說，有什么是比資源整合更重要的事情呢？”王佐如是說。

王佐認為：對一個物流企業來說，客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個都不能少。他特別指出：美國UPS聯合包裹服務公司對其所擁有的供應鏈管理服務資源的整合就具有非常典型的意義。

UPS公司于2002年1月將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設“供應鏈管理解決方案事業部”。此舉的目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。UPS之所以要重新整合供應鏈管理服務資源，則是因為在2002年年初該公司已經確定要從一個包裹遞送公司轉向“一個完全的供應鏈管理服務公司”。

該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然后交由各專業公司組織實施。其市場定位是全球化運作的大公司，主要是為高技術、通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、金融公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。

不過，雖然跨國物流公司的成功經驗給處于發展初期的中國物流企業樹立了榜樣，但王佐強調：物流企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程，UPS從1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部就用了7年的時間。“我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走，顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。”

戰略轉型的命運懸念

進入21世紀后一個新的現象是，世界領先的物流服務供應商紛紛調整其發展戰略，這種趨勢變得越來越明顯。2001年12月5日，美國的CNF宣布將旗下的Menlo物流、Emery Worldwide和Vector 供應鏈管理公司合并成Menlo Worldwide，戰略調整的目的就是為客戶提供“一站式和全方位的物流、技術、運輸和貨代解決方案”。APL把做全球第一的“集裝箱運輸和物流服務供應商”作為未來發展的戰略指針。而就在2003年8月11日，在完成一系列并購和整合之后成為全球最大的快遞和物流公司的DHL，在北京舉行了品牌整合發布會，確定“統一名稱”的全球品牌戰略，新的企業標識是將傳統的DHL標識置于黃色背景之上。隨后在中國主要媒體上開始鋪天蓋地的品牌廣告“轟炸”，實施其宣布的“加速進軍中國”的戰略目標。

但遺憾的是，我國大多數物流企業戰略轉型的目標并不明確，稍有影響的是中國遠洋運輸集團（COSCO）在新世紀之初做出的“由全球承運人向全球物流經營人轉變”的戰略轉型決策。王佐認為：雖然我國的物流產業還處于形成和發展的起步階段，但我國已經進入了WTO的預定軌道，傳統物流企業在自己還沒有來得及顯示其市場存在的時候，就必須面對經濟體制和市場游戲規則發生重大變革的挑戰。因此，我國傳統物流企業能否通過戰略調整實現轉型就事關其生死存亡了。

據王佐分析，在今后的3～5年內，會有越來越多的企業，尤其是大企業可能選擇將自身的物流業務和相關的服務資源剝離出去，成立由企業控股或擁有實際控制權的物流經營公司，來進行戰略轉型。“這對物流產業的發展來說，則會使得市場的邊界即產業的邊界趨于清晰。”王佐對此評價甚高。

由此他建議：我國物流發展的產業政策應鼓勵大企業把它們的物流業務和有關的物流資源剝離出去，按照現代企業制度組建獨立的物流經營公司。

而對物流企業，王佐則提出在進行服務戰略調整的時候，必須從細分市場入手，以發現自己真正的核心競爭力所在。“市場的細分一定要具體到單個的客戶企業、單個的產品和每一個物流服務環節。同時要考慮整合咨詢顧問公司的智慧。”

早在去年12月10日，惠普公司董事會主席兼CEO卡莉·菲奧麗娜女士在北京召開的惠普采購論壇上就曾給中國企業敲過警鐘：“中國制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著中國制造業的發展。”但愿這對跌入低潮中的我國物流企業只是一次警示，而不是籠罩在物流新興產業上空的一個“咒語”。