亞都為何胸無“大”志？

有過瀕死體驗的人

對生命與生活的意義

一定有獨到的見解

而作為少數幾個

第一批創辦民企

而能“幸存”至今的

何魯敏

其看似玩世不恭的背后

其實意味深長

“長不大拉倒！”

對于何魯敏的印象，來自一次小范圍的會議。他坐在臺上，和其他在臺上的或年輕才俊或年老儒雅的嘉賓相比，他黑而瘦小，外表亮點匱乏。但談著談著，人們開始為他的話語興奮起來。他成了那次會議的中心和焦點。而且，出人意料的是，他似乎沒有大部分企業家所常見的昂揚斗志，他居然說：“長大就長大，長不大也無所謂。”為什么他如此灑脫？他做企業為了什么？疑問洶涌而來。

會后的他，卻并不如臺上表現得坦誠和無所謂，沒有人能拿到他的名片或者手機號。他拒絕陌生以及因為陌生可能帶來的諸多干擾。他的回避顯然有些生硬，但我們原諒了他，因為他是如此坦誠地回答了別人的疑問：亞都為什么長不大？

從何魯敏的“痛史”中，我們可以輕易算出5億的“虧損”帳來。經歷了很多的挫折，何魯敏倒是保有了不尋常的平常心：“我們這個企業最大的好處是心態好。不急不躁。時髦能趕就趕，趕不上拉倒；企業能長就長，長不大就這么著吧。總的來講，在中關村這個街上，亞都是很有名的，人家管它叫常青樹，它雖然長得不好——它經歷了太多的苦難——但它是盆景。十幾年中國民營企業很典型的事情，我們基本都經歷了。當然了，也非常幸運的是，亞都在所有這些挫折前都沒有死，活下來了。這也是我們一筆很重要的財富。”

他的真實與坦率能讓我們記憶很久。聽他、看他、明白他后，一個不受人關注的常青樹的盆景，就常晃動在你的眼前。

經營陣痛：從技術到市場

“我很惶恐，因為我不懂管理。如果問一問什么是空調，這你們放心，沒有人問得住我，我是學技術出身的。一個純粹的技術人員辦企業，也純粹是偶然。那個時候辦這個企業是有點賭氣，因為我念這么多年的書，一個月只掙62塊錢，還不如我們門口賣茶雞蛋的老太太。” 何魯敏追溯道。

創業之初，他由衷地相信科學技術是第一生產力，一個企業中沒有比技術更有用的、更值錢的了。但是，后來他發現不完全是這樣的，技術先進和技術好，并不是一個企業成功的基本條件。當他們做市場調查時，發現最先進的東西消費者未必接受，消費者接受的東西未必是最先進的。這讓何魯敏痛苦了很久：“為什么我要把很好的東西藏在手里，拿不是很先進的東西給消費者呢？”

成長模式：從跳高到爬樓

從技術人員向企業管理者的角色轉化，就要否定自己很多的認識。

當亞都發展到一定規模以后，何魯敏又碰上了一些新問題。

“1973年時，我去了一趟北戴河。北戴河的螃蟹都從海里爬上來逛馬路，農民去海邊撈螃蟹，要用大車往家里拉。與之相似，早些年我們的買賣也很好做，因為海里‘魚’很多，一網就撈很多，丟點兒也沒關系，后來‘魚’越來越少了，撈起來越來越難，網就越織越細。捕魚的黃金時光不再來，隨之而來的卻是公司的管理發生了問題。在1996～1998年的3年時間里，我們公司的中心思想是只求發展，我們不斷地推出新產品，不斷地擴張市場，后來發現發展固然是硬道理，但是這個網也要織好，別前面逮了很多‘魚’，后面又漏跑了很多。從上世紀90年代后期，企業迫不得已開始做管理方面的工作。從本性上講、從個人的性格上講，我很不愿意做管理。因為管理是很細致的工作，很煩瑣的工作。而我是很浪漫、很激情的。但從管理上講很忌諱這些東西，我們也很痛苦，企業自身也在做很痛苦的轉型。”

1996年，何魯敏和瑞士的一家企業合資。和瑞士企業合資的同時，何魯敏又在旁邊辦了另外一個自己的企業。這兩個企業的規模一樣。他就想看看中外企業之間到底存在什么差距。前兩年，自己辦的這個企業發展很快，而合資企業發展得很慢，平均年增長率僅為20%～30%。合資企業管理得很煩瑣，一年要開很多回董事會。

“我們那邊的企業不管這些規章制度，只管撈錢。到了三四年以后就發現問題了，我們自己辦的這個企業雖然發展得很快，但一出問題就馬上掉下來了，然后我們又重新發展，結果又掉下來。而那個合資企業一直在穩步增長。”

后來，何魯敏和瑞方的董事長有了一次非常深刻而有趣的對話，外方說：“你們那種發展，叫‘跳高’，跳起來很快，但很快會落回去，我們這個發展是‘爬樓梯’，爬得是很慢，但過幾年以后就會比你高。”

隨后何魯敏碰到的最大問題，就是從跳高怎樣轉型到爬樓梯。

1億贖金：從紅帽子到買產權

零點調查董事長袁岳問何魯敏：“你本人也是很早就出名的企業家，和很多創業的第一代企業比，你的發展是相當慢的。這個速度的相對滯緩，是不是因為你個人的學習比較緩慢，你學到哪兒企業跟到哪兒？”

何魯敏毫不隱諱地承認這個現實。但是，也許讓何魯敏還稍許安慰的是，和他們同時代出身的企業，到現在基本上也是所剩無幾了，而他的亞都畢竟還“健在”。

何魯敏說：“我覺得問題應從兩方面來看，一方面就我們自己企業發展來講，正如袁先生所講，很大程度上取決于我的學習能力。我認識不到的事情，別人很難替代我認識。這不是一個特例，而是中國企業很普遍的事情。企業的領導者能夠認識到什么程度，可能這個企業就會發展到什么程度。我們之所以發展慢，確實和我這個技術出身的領導者有直接關系。但從外部的原因講，亞都也確實經歷了各種起伏風浪，比如：產權問題、市場環境問題、經營戰略問題。

“比方說產權問題，我們那時辦企業是沒有私有制這個概念的，只能戴一個紅帽子，叫集體所有制。其實是花我們自己的錢，和集體沒什么關系。大概早期的中國民企90％左右是死在制度上的。活過來的幾個企業，我可以給大家列舉一下：一個是用友，他們在1993年的時候經過一次分裂，最終形成了明確的私有制；一個是四通，它采取了把產權問題擱置起來，而是靠四通的子公司活下來了，其中也包括新浪；而聯想是由于國家給了特殊政策，允許在號稱國企中間得到一部分股權，確立了比較完整的產權。亞都卻是通過創業者用一億元資金進行集體贖買，逐漸過渡到了現代企業制度。因為亞都走的是贖買道路，所以我們亞都在資金積累方面受到很大的影響，這也是制約企業發展的一個重要原因。”

2億學費：從多元化到專業化

在進一步的發展過程中，亞都也受到了經營戰略的影響。當時何魯敏受到了“雞蛋擱在一個籃子里最不保險”的論調影響。所以亞都做加濕器，也做空調，還做了腦黃金，甚至很多人不知道，何魯敏還做過房地產，也開過飯館。

“后來我們發現雞蛋還是擱在一個籃子里保險，為什么呢？這雞蛋擱在一個籃子里，我兩手緊握著，眼睛死盯著，就跌不了，就算人摔跟頭，也不讓籃子摔。我要是把雞蛋擱在十個籃子里，算是吹了，絕對看不住。不是這個碰了，就是那個掉了。我們在全國有很多的子公司，但看不住它，平時發現它們都贏利，最后想收回來的時候，一清盤，發現每個子公司都虧損幾千萬。再后來我們發現：雞蛋完全擱在一個籃子里也不一定合適，兩個籃子，一手拎一個比較好。但我們得出這樣一個經驗是付了高昂學費的。我們早期收買產權時，花了將近一個億，從多元化轉型到專業化的過程中大概又花了兩億。”何魯敏調侃著自己。

2億包裝：從想上市到多繳稅

“我們還虧在盲目追求上市，誰知道民營企業上市是為了什么？到現在我也沒鬧明白！當時，我們就想上市，時髦啊！北京市很照顧我們，初審全過了。后來我們想明白了，還真不能上市：原來是我們自己干這個活，企業管理就這水平，一旦上市，全給抖摟開了，大家都盯著我們，可不利于我們的市場形象。所以，我們在最后一天把上市申請撤回來了，為此我們又損失了兩個億。為什么？這個道理咱們不用深說，上市總要包裝一下，利潤可以假，但稅不能假。結果我們按包裝的利潤繳了稅……”

人才困惑：從引進到培養

似乎大家看透了這是一場難得的真心交流，于是有人站出來問了最撓何魯敏心窩的問題，那就是人的問題。了解亞都的人都知道，這個企業是個很著名的黃埔軍校，很多知名民辦企業的高管甚至創始人，都源自亞都。但另一方面，亞都對外又是求賢若渴。

“企業發展的最大問題就是人！第一，人各有志，不可勉強。中國有很多有志氣的人，都屬于寧為雞頭不為鳳尾者。他到你這兒來做事，本身就是為了先當雞毛，準備往雞頭發展的。這是你勉強不了的。所以尋找自己的志向、發展和企業發展相符的人，是有一定難度的。第二，我們公司的中高層干部，基本上都是自己培養的。我們公司很‘老’了，在公司工作10年以上的職工，就有近百人，占了整個公司職工隊伍的1/4左右。這部分人目前大部分在中高層。為什么呢？是不是我思想比較保守，不愿引進人才？不是的。我們多次通過獵頭公司滿世界挖人，你說多少錢就給多少錢。最終，人又走了。

“留不住的原因很多。一種原因是有的人西服穿得很漂亮，但是內在素質實際很差，沒有真才實學，又要得很高，從企業來說得不償失。什么澳大利亞的、美國的，我們都用過。還有一個情況是，他們和我們的企業文化不相容，這是很正常的。任何一種移植、嫁接，成功率也不是百分之百的，有一部分人就被排擠走了。最后，我們得出一個結論：高層干部一定要自己培養，中層干部則要積極引進。我們現在也在搞績效考核，但是考核確實和行業、和他從事的工作有關，比方他做的是技術工作，他的績效考核和職能部門的考核差距就很大，這方面到底怎么做？我們也在琢磨這方面的事。最重要的難題是量化。銷售人員很容易量化，但是也有很多工作很難量化。這可能也是我們一個永恒的難題。”

管理頓悟：從學歷到哲學

一位剛剛從美國哈佛大學畢業回來的海歸人士，并沒有隨著何魯敏的思路走下去，她被一個問題絆在那里，苦苦地思索著。終于，她有機會發問了：“我很清楚是因為胡志標個人的很多缺陷，以致于使企業一敗涂地。我一直想破解一個問題，就是：企業的管理水平有沒有可能超越領導人對管理的認識？如果有，有哪些途徑？如果這個領導永遠也達不到商學院畢業的水平，是不是這個企業就要絕望了？”

其實，在她發問時，不知有沒有想到一個很典型的人物——李嘉誠，他的知識水平肯定不是商學院里讀出來的，但他有一個特點，他懂得用人。能夠知人善用，就不用絕望。

然而，何魯敏的回答出乎他人意料：“我覺得大家把辦企業看得太嚴肅了，辦企業和我們平時的游戲沒有太大的區別，也沒有必要太功利化，沒有必要一定要進世界500強，甚至也沒有必要一定比別人強。企業的成功，有很大的偶然性。很多人的智商不低，但是辦企業辦成功的不多。相反有些民族不聰明，但是企業辦得很好。我在日本生活了兩年，我最大的體會就是聰明不一定能辦成事。既然如此，你一定把它作為一個人生目標追求的話，也會有很大的失望。所以我覺得辦企業這個事，其實說深一點兒有一個辦企業的哲學。

個人心態：從準備輸到一定贏

“你談到胡志標的事，實際上類似的事非常多。在中國做企業很多年了，我自己認為我是非常本分、守法的人，但是我對出事依然有足夠的準備，我辦公桌的腳上一直放一個小包，里面有肥皂、牙刷、毛巾，隨時拎著就走。這事兒不是沒碰上過，為什么呢？這和我們國家企業生存的法制環境很有關。在美國，企業家是很受尊敬的。1997～1998年時，我們的企業碰到了很多困難，我就到美國舊金山休息一段時間。我發現一個很有意思的現象：在一些大家聚會的會所，或者咖啡館里，有人吃飯、喝咖啡是不花錢的。后來我仔細打聽，才知道那就是失敗的企業家。 在那樣一個文化環境，就是鼓勵人們創新，也準許人們失敗。像這種環境，在我們國家是不存在的，我們國家的文化是成者王敗者寇。你要是被打敗了，別說你吃飯不花錢，馬上就會有人找你幾個毛病先把你抓起來。大家上管理學院，可能沒上過這個課吧，如果你想做企業的話，想在企業里真正有所作為的話，一定要有這種思想準備。”

底下一片騷動，人們的情緒被何魯敏有些冷、有些酸、有些苦的話語調動起來了。零點調查董事長袁岳緊急發言：“企業是有很多種情形的，不見得非要超越自己的認識。中國的企業有很多的誤區，陷入一個做企業一定要做大、做強的怪圈里。比如：有的產品就是把全球做遍了也只能有10億，你非要給企業的目標是50億，你怎么做呢？其實超越有超越的辦法，維持有維持的辦法，游戲有游戲的辦法，是三種不同的游戲規則。有的人做很小的企業，很自得其樂，很有成就感。假如打破這三個游戲規則，你游戲的層面非要用維持的方法做，維持的層面非要用超越的方式做，就難了。”

何魯敏隨時準備著小包準備著牙刷，即使有一天進去了，也可以天天刷牙。因為天天提醒自己，直到現在何魯敏也沒有進去過。游戲者就是在不斷的闖關過程中，找到刺激找到激情找到樂趣。在闖關的過程中，你永遠也不知道，下一次的障礙是什么？你永遠也不知道，你的腳步停止在哪里？那么，讓亞都沉迷游戲的激情到底是什么呢？

企業追求：眼里只有吉列

亞都很獨特，獨特就獨特在與其它家電企業相比，經營理念不一樣、追求不一樣。亞都比較理想化，不大在乎企業賺不賺錢，個人賺多少錢，也不在乎企業的規模大小，它在乎的是技術的原創，以及行業內的位置，不是第一就不做。

加濕器的利潤是很高的，利潤空間這么大，各家資本為什么不進來？因為大家做過調查：有亞都在，80％的占有率很難撼動，這個領域不好進。一個企業能否在加濕器行業發展，取決于其技術創新能力，亞都產品更新換代的原創能力很強。100多人的技術隊伍，埋頭苦干了十幾年，積累是很大的。

何魯敏曾研究過很多世界企業中的常青樹，包括百年老店，其之所以長盛不衰，得益于兩個條件：一是所在的行業較偏，市場不大，非常專業；二是有獨到的技術，在行業里形成壟斷，別人想進入這一行業，再投入得不償失。以生產刮胡刀的吉列公司為例，它2002年的全球銷售收入是36億美元。應該說，吉列刀片沒有競爭對手，大家都買它的產品。它能輕輕松松賺大錢，原因是它的市場規模就這么大，全球30多億美元的銷售額，大企業看不上。此外，吉列做了七八十年了，它所積累的技術，其它企業很難一下掌握，要進入這一領域與它競爭是很困難的。

加濕器也屬于比較專業、市場不大的行業。亞都最崇尚的企業也正是吉列。何魯敏希望亞都達到吉列這樣的位置：在行業內是世界第一，說到這一行業，人們就會想到亞都，想不起其它品牌。亞都內部也曾有過激烈的爭論：往寬做，還是往深做？往深做，就是要在自己的領域里做第一，先做國內第一，然后做世界第一；往寬做，是不管在國內排第幾，只要賺到錢就行。往寬走，不容易，需要找到新的增長點，需要好的管理；往深走，也很難，達到國內第一相對容易，要達到世界第一，企業的基礎都要做相應調整，而且進展速度慢，亞都選擇的路比較難走。何魯敏在不同的場合都坦誠過，他的性格影響了企業，他比較感性，不太理性，做事講定性，不講定量。從企業管理的角度來講，他的管理屬于粗放式的管理，亞都的很多干部在管理上也很粗放。現在，何魯敏開始刻意地找嚴謹、定量、理性的人到亞都來搞管理。