我向日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫請(qǐng)教

稻盛和夫不只是日本著名企業(yè)家，得“經(jīng)營(yíng)之圣”之美稱，他在世界企業(yè)界也久負(fù)盛名。本文精彩之處，不只是中日兩國(guó)企業(yè)家之間的交流，也是管理大師級(jí)人物理念的一次檢閱，它會(huì)引發(fā)我們的深入思考。

2002年我有幸在南京舉辦的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際研討會(huì)上見到創(chuàng)建京瓷公司的稻盛和夫先生，而后又進(jìn)行了書信往來(lái)交流經(jīng)營(yíng)之道。從此我們結(jié)下了忘年交。2003年我又應(yīng)老先生邀請(qǐng)赴日本，進(jìn)一步了解了稻盛先生和他創(chuàng)辦的學(xué)習(xí)型組織——“盛和塾”。

稻盛先生德高望重，已年屆70，在世界上享有盛譽(yù)。在日本，他與松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫被并稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”，而稻盛和夫更是惟一健在的一位。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅憑一代人能創(chuàng)建出一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)是很不容易的了，而稻盛和夫卻在短短40多年中，從樸素的精密陶瓷材料起家竟然一氣呵成締造了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)！無(wú)論在經(jīng)濟(jì)上，還是在文化上，其貢獻(xiàn)不可謂不巨大，其楷模作用不能不讓人折服。

“企業(yè)首先是員工的”

徐源：隨著企業(yè)的“快速成長(zhǎng)”，企業(yè)從選拔人、任用人到激勵(lì)人、留住人等一系列人事管理的難度也相應(yīng)加大，那么該如何解決這些問(wèn)題？

稻盛：成功企業(yè)靠的是非凡的管理，而管理總是遵循一些基本的規(guī)律和規(guī)則，最重要的方面是確立企業(yè)意識(shí)和企業(yè)精神。通常人們傾向于把注意力放在資本、技術(shù)、先進(jìn)的設(shè)備和人力資源上，然而，僅憑這些還不能充分聚集員工的力量并引導(dǎo)企業(yè)走向成功。

我們企業(yè)的目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸?！薄Ｆ髽I(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。 因此，我們首先致力于保護(hù)員工的福利，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。京瓷從初建時(shí)的28人，發(fā)展到如今數(shù)萬(wàn)名員工，企業(yè)始終具有凝聚力。

“經(jīng)營(yíng)必須是透明的”

稻盛：我自創(chuàng)立京瓷以來(lái)，一直注重“以心為本”的經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為雇主和員工之間是依賴關(guān)系，因此經(jīng)營(yíng)必須是透明的。比如說(shuō)：有多少訂貨？比計(jì)劃晚了多少？利潤(rùn)有多少？以及如何使用等等，就連最基層的職工也可以非常清楚。此外透明經(jīng)營(yíng)的重要之處是領(lǐng)導(dǎo)要始終率行垂范、光明正大。領(lǐng)導(dǎo)濫用公司費(fèi)用是不允許的，這種墮落的作風(fēng)不僅會(huì)導(dǎo)致員工的背離，而且還會(huì)星星之火燎原擴(kuò)大到整個(gè)公司，動(dòng)搖企業(yè)根基。

“用人，更要愛護(hù)人”

徐源：有人認(rèn)為“用人不疑”脫離實(shí)際，您認(rèn)為是不是應(yīng)該“用人要疑”？

稻盛：這樣提法對(duì)部屬刺激太大，很容易挫傷人的積極性?！坝萌瞬灰伞笔穷I(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的信任。用人，更要愛護(hù)人。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待部下的意見要虛心傾聽，如果認(rèn)為意見中肯，即便是自己制定出的計(jì)劃也須當(dāng)即取消。對(duì)待部下，有時(shí)需要有“揮淚斬馬謖”的勇氣，有時(shí)則需要表現(xiàn)出菩薩般的心腸，讓人感覺出自己的重情與寬厚。美國(guó)作家F·S·菲茨杰拉爾德對(duì)此有一段精辟的論述，他認(rèn)為：“所謂一流的智慧，是指同時(shí)具備兩種互相對(duì)立的思維方式，并能使其正常發(fā)揮作用的能力。”這也就是說(shuō)，同時(shí)讓兩種完全相反的思維方式合而為一，并能根據(jù)不同的情況加以靈活運(yùn)用的智慧，才是稱得上超人的智慧。具備兩種截然不同的思維方式本身就是一個(gè)矛盾體。然而，身為領(lǐng)導(dǎo)人，不應(yīng)該任這樣的矛盾自由發(fā)展，而應(yīng)該具有視不同情況而取不同的正確策略的能力。

“有效激勵(lì)一定來(lái)自合理制度”

徐源：當(dāng)前企業(yè)都有自己的目標(biāo)和宗旨，以及相應(yīng)的工作程序和規(guī)則，但是怎樣激勵(lì)員工卻是一個(gè)制度上的瓶頸問(wèn)題。小天鵝曾提出了“制度第一、總經(jīng)理第二、激勵(lì)第三”的經(jīng)營(yíng)理念，每年評(píng)“十佳員工”，尊重員工的創(chuàng)造發(fā)明，創(chuàng)新工藝都以員工的名字命名，對(duì)于一些優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)他們?cè)賹W(xué)習(xí)，賦予員工必要的知識(shí)以幫助員工取得較好的業(yè)績(jī)。結(jié)果雖然促進(jìn)了工作，也請(qǐng)咨詢公司搞過(guò)績(jī)效考核，但是由于操作性不強(qiáng)，效果不太理想。

稻盛：一個(gè)正確的激勵(lì)策略，必須取得這個(gè)組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮引導(dǎo)作用。在一個(gè)企業(yè)中，一套合理的制度是員工激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基本途徑，與之對(duì)應(yīng)，員工激勵(lì)的無(wú)效性也只能從相關(guān)制度的實(shí)質(zhì)性缺失或者不合理來(lái)追尋。

員工互評(píng) = 和事老團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)建京瓷時(shí)，對(duì)員工的勞務(wù)評(píng)議我也有過(guò)很多煩惱。我曾采用員工相互評(píng)價(jià)的方法，然而員工在相互評(píng)議時(shí)，在一個(gè)一個(gè)過(guò)堂的情況下，大家評(píng)議的結(jié)果可能都是好的，這樣產(chǎn)生的結(jié)果只能促成一個(gè)和事老的團(tuán)隊(duì)，但不可能成為一個(gè)精悍統(tǒng)一的集體。

到底是用一番公平的民主評(píng)議來(lái)決定？還是由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)議來(lái)決定？該用什么方法來(lái)評(píng)價(jià)？我思考了很久，最后我決定不采用員工相互評(píng)價(jià)的方法。據(jù)我所知，當(dāng)時(shí)有很多日本企業(yè)都采用了員工互評(píng)的方法，但結(jié)果都沒有成功。過(guò)了幾年，各企業(yè)也都改變了這一做法。

上司評(píng)價(jià)下屬的三大要素

認(rèn)真的評(píng)議才能有實(shí)效。只有客觀、科學(xué)的評(píng)價(jià)才能形成有戰(zhàn)斗力的集體。經(jīng)過(guò)多年研究，我確立了客觀評(píng)價(jià)員工的三大要素，并把這一結(jié)果歸結(jié)為如下公式：

事業(yè)的成果 = 思考方式 × 熱情 × 能力

量化一個(gè)人工作能力和工作熱情的標(biāo)準(zhǔn)是在0到100分的范圍內(nèi)進(jìn)行，而量化一個(gè)人的思考方式則是在負(fù)100到100分的范圍內(nèi)進(jìn)行，上下幅度很大。一個(gè)人如果觀念一錯(cuò)，非但勞而無(wú)功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消極，這通常會(huì)帶來(lái)消極的結(jié)果。

把“能力”、“熱情”、“思考方式”這三個(gè)因素結(jié)合起來(lái)，每個(gè)因素也可細(xì)化為幾個(gè)具體內(nèi)容，綜合起來(lái)就能看出他的人生和事業(yè)為什么和別人有很大的差別。

有的人的“能力”有90分，但是往往因?yàn)楦杏X自己頭腦聰明，而不努力工作，于是他的“熱情”只有30分。90分的“能力”乘以30分的“熱情”，他的綜合得分為2700分。

有的人認(rèn)為自己“能力”只屬于中上等，有60分，所以他為了發(fā)展必須拼命努力，那么評(píng)估這樣的人，則他擁有90分的“熱情”。60分乘以90分是5400分，綜合得分是前者的2700分的2倍。在這一基礎(chǔ)上還要考慮“思考方式”這個(gè)因素。

這三個(gè)要素的評(píng)價(jià)比例是可以不斷調(diào)整的，京瓷的評(píng)價(jià)比例是：思考方式占50%，熱情占30%，能力占20%。

不管怎樣說(shuō)，人的能力有限，這樣評(píng)價(jià)的結(jié)果，是讓認(rèn)真及忠誠(chéng)、正直的人能被錄用為干部。一般來(lái)說(shuō)，隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，人們就會(huì)重視學(xué)歷、技術(shù)。但是在我42年的經(jīng)營(yíng)中，正是先有了一批對(duì)企業(yè)忠心耿耿的人，他們?cè)俳?jīng)過(guò)長(zhǎng)年努力有了一身優(yōu)秀的本領(lǐng)，才成長(zhǎng)為好干部的。

在這種方法下，我采用了上司對(duì)屬下進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)方式。

徐源：我們小天鵝每年在職代會(huì)上會(huì)發(fā)動(dòng)全體代表評(píng)價(jià)高層管理人員。

稻盛：社會(huì)在變，人在變，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工對(duì)高管的評(píng)估很有價(jià)值。因此，不管是公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)，還是員工對(duì)上司的評(píng)價(jià)，都應(yīng)引起重視，通過(guò)評(píng)議促進(jìn)人們與時(shí)俱進(jìn)。

“必須經(jīng)常想：我的錢在哪里？”

稻盛：小天鵝是如何辦企業(yè)的？

徐源：小天鵝的原則是創(chuàng)造并留住顧客，企業(yè)的目標(biāo)是在2005年實(shí)現(xiàn)200億的銷售收入。企業(yè)為了做好這一點(diǎn)，圍繞三方面做工作：第一是追求有效產(chǎn)出；第二是減少存貨；第三是減少營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。

稻盛：現(xiàn)金是企業(yè)持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)者必須經(jīng)常想：“我的錢在哪里”？你們用SAP軟件推動(dòng)基礎(chǔ)管理十分重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理，在公司內(nèi)部徹底實(shí)行一對(duì)一的經(jīng)營(yíng)原則，使票據(jù)、物品、錢在管理鏈上有效地一起行動(dòng)。企業(yè)要認(rèn)真地做好基礎(chǔ)工作，一張張的票據(jù)數(shù)字積累下去，這些財(cái)務(wù)資料上的數(shù)字就反映了公司的真實(shí)情況。但有很多企業(yè)卻沒有認(rèn)真推行，就會(huì)看不到公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，于是現(xiàn)金數(shù)字與實(shí)際的動(dòng)向銜接不起來(lái)。比如說(shuō)：出現(xiàn)了有利潤(rùn)卻沒有現(xiàn)金，只有存貨或應(yīng)收款。公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理必然陷入混亂，企業(yè)的士氣會(huì)大降。這種“票據(jù)、物品、錢”一對(duì)一的原則要求，從最高領(lǐng)導(dǎo)到一般職員，誰(shuí)都沒有例外地要堅(jiān)持。

“采購(gòu)應(yīng)該‘即時(shí)即用即買’”

徐源：當(dāng)前國(guó)際市場(chǎng)塑料等原材料價(jià)格時(shí)有波動(dòng)，企業(yè)怎么辦？

稻盛：京瓷在采購(gòu)物品時(shí)，采用即時(shí)即用購(gòu)買的原則，就是對(duì)于需要的東西在需要的時(shí)候購(gòu)進(jìn)需要的量。一般來(lái)說(shuō)，大家容易認(rèn)為：原材料等消耗類物品等應(yīng)到需要大量采購(gòu)時(shí)購(gòu)買，價(jià)格變動(dòng)劇烈的產(chǎn)品應(yīng)在便宜時(shí)購(gòu)買。但大量的物品購(gòu)買以及有效管理，反而更花費(fèi)工夫和成本。如果實(shí)行即時(shí)即用購(gòu)買，手里只有需要的量，那么不僅會(huì)注意節(jié)約使用，而且還不必花多余的管理費(fèi)用，同時(shí)可以隨機(jī)應(yīng)變地對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化。此外由于設(shè)備投資和增加人員，固定費(fèi)用會(huì)不知不覺增長(zhǎng)起來(lái)，這種情況發(fā)生后，固定費(fèi)用很難再降下來(lái)，所以增加固定費(fèi)用的設(shè)備投資計(jì)劃也必須非常慎重。我很反對(duì)投機(jī)行為，而是看重通過(guò)本來(lái)的企業(yè)活動(dòng)向社會(huì)提供價(jià)值，增加利潤(rùn)。