創新在“隨需應變”時代

《孫子兵法》云：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”這句話對于正處于全球化競爭當中的中國企業而言，無疑是選擇前進方向的最好指南。事實上，“隨需應變”，正是從信息產業角度來協助企業做好這方面的調整，實現在競爭中成“神”的夢想。

“隨需應變”：破解四大難題

當今的企業都處在很復雜的環境中，如何迎接巨大的競爭壓力，如何緩解內部的財務壓力，如何對抗無可預知的威脅，如何應對市場的快速變化，這是每個企業都必須面對的四道難題。而給出這些問題的答案，正是IBM“隨需應變”所能帶給企業的最大價值。

“隨需應變”業務就是一個企業能夠通過整合流程，建立與其重要的業務伙伴、供應商和客戶之間緊密的合作關系，能夠對客戶的需求、市場的機會和風險做出靈活和迅速的反應。實際上，在“隨需應變”里有四個理念，以及四個境界，可以對應地來解決企業面臨的上述四個問題。

第一，注重核心。一個企業首先要能夠確定自己的核心競爭力在什么地方，其它非核心的部分可以找到值得信任的伙伴進行合作，用他的專業技能幫助你降低成本，加強自己的競爭優勢。第二，減小財務壓力。如何把固定式的成本變成可變成本？舉個例子，有個客戶原本把電腦作為固定成本，每增加一百個員工，就要去買機子、建網絡，很麻煩。現在統統用IBM的資產，只要定好下個月增加幾個，后面的支持工作都由IBM來做。資產一下子可變起來，財務壓力將會銳減。第三，對于無法預知的威脅，很多是不能避免的，一定要建立一個堅韌不拔的靈活的系統來應變可能發生的危機，隨需應變。第四，就是應對市場變化的問題。經驗很重要，但是隨著市場變化加快，已經漸漸不能奏效了。所以如何建立一個快速響應的機制，在整個組織里面變得非常重要。

實現“隨需應變”有三大要求：

第一個要求是業務轉型，產品創新。一個公司業務的形態不可能一直持續不變，一定要轉型，而轉型是很痛苦的。

第二個要求是要有新的信息基礎架構。首先，要用開放式的架構，這樣才能夠跟供應商以及合作伙伴做更緊密的咨詢交換系統；其次，要具備整合性，整個業務的管理流程要整合起來，將來對市場的反應才可能做出快速的回應；再次，要虛擬化，IBM的網格技術，可以把CPU和網絡資源做更好的應用；此外，要自主化，要求大家能夠對相應業務的需求自我調整，同時進行自我說服。

第三個要求是對財務跟交換模式的。資產要從固定的轉為可變式的。

要想滿足這三個要求，就必須實現三個融合：業務戰略和IT戰略融合、技術跟業務的融合以及信息、流程和人員的融合。

創新:讓IBM成功轉型

對于任何一個企業來說，創新在任何年代都是至關重要的，而今天的創新已經進入“隨需應變”的時代。

創新不等于發明，發明是指原來沒有，然后從無到有。創新實際上是發明跟洞察力的一個交匯點，就是你發明出來的東西必須是客戶的一個需求，然后把創新的東西整合出來，產生價值，呈現給客戶。還有一點很重要，就是要把創新的精神融入到企業的文化里面去。小型公司靠的是老板，中型公司靠的是管理，而大型公司靠的是文化。企業文化是整個企業精神的方向，所以一定要把創新的基因融到整個企業文化里面去。

以IBM為例：20年前，我們的基本信念中，最重要的是三點——尊重個人、精益求精、服務客戶。而今天IBM的價值觀已經發生了改變。首先，從服務客戶變為成就客戶，服務客戶是給客戶提供服務，成就客戶是要幫客戶成功；其次，從精益求精到創新，創新帶來的是更大的改善；再次，以前強調尊重個人，現在談的是誠信負責，要對客戶誠信，要對客戶負責，要對業務伙伴負責，要對同事負責。

事實上，就在創新理念一步步完成嬗變的同時，IBM也實現了成功轉型。眾所周知，1993年，IBM面對著一個很大的困境，當年虧損81億美元。郭士納先生采取了三個策略：第一，保持公司的完整。因為從客戶的角度來看，需要IBM提供的不是單個的、小的方案，而是整體的、整合性的解決方案，這才是IBM的優勢。第二，發揮IBM的技術優勢，投資了21億美金加強研發，將技術重新納入主導地位。同時，開創服務業務。目前在全球，IBM服務業務已經占了營收的一半。第三，將不必要的工人、不必要的工廠全部去掉。此后，在1996到1997年，公司將核心業務進行整合，把一些不必要的統統賣掉。1998年，IBM再次回到行業領導位置，而靠的是電子商務、流程、IT和網絡的整合，靠的是知識管理。從去年到現在，IBM考慮的是如何帶領整個行業繼續前進，而電子商務“隨需應變”正是前進的方向。

總結IBM的經驗，企業轉型有兩點值得注意。第一，整合供應鏈。建立一個高效、快速反應、端到端的整合供應鏈，去年IBM節省了7億美元。第二，注重銷售模式的轉型，以前的銷售模式可能是在賣東西，現在強調的是銷售團隊要能夠跟客戶溝通你提供的東西在其整個業務鏈上的價值。

外包：幫你輕裝應變

除了創新，對于企業來說，還有一點至關重要，那就是做好外包，這在國際上已經形成了一種趨勢。外包就是某一個機構將一個業務流程或者是功能的所有權轉移給某一個供應商。

外包有四塊：第一塊是基礎設施的外包，第二塊是應用程序的外包，第三塊是業務流程的外包，第四塊是整個轉型的外包。根據對80家全球性的公司做的財務方面的分析，我們發現從每股收益趨勢來看，收入部分都包含著外包的巨大貢獻。

舉例而言，有位客戶把其在中國的所有采購業務全部外包給IBM，IBM有一個非常好的采購團隊，可以提高他們在全世界進行采購的能力。另外，還有一個很大的公司，要構建IT系統，包括十幾臺大的設備。在沒有機房、場地提供的情況下，把業務外包給了IBM，在很短時間內IBM就成功地幫他們構建起了一個優質的系統。實際上，這兩個客戶通過外包都進一步降低了成本，增強了企業核心競爭力。

必須注意的是，業務外包后，企業要做的不是不管了，而是跟這家公司維持更緊密的關系。應該簽訂靈活性的條款，在這個條款的框架下，可以根據公司整個業務的增長，或是業務的調整情況，使外包業務變成自己公司的可變成本。從財務角度來看，這很重要。

《孫子兵法》云：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎。”若想成為成功的“廟算者”，開展”隨需應變”業務是你的上上之策。