海爾“市場鏈”再造了什么？

市場鏈如何再造員工？

海爾的流程再造從1998年9月8號開始。前5年我們的流程再造做的是組織結構的再造，通過前5年組織的再造帶來了三方面的變化。第一個是流程的變化，這個流程是從金字塔式的縱向的流程，到現在扁平化的橫向流程，大家都面對市場。第二個是激勵機制的變化。現在海爾人是按市場業績來拿工資，個人到市場上掙工資，過去是領導給你發工資。第三個是人際關系的變化。過去人與人之間是市場關系，現在除了市場關系還有一個內部協作關系。

在流程再造的實踐中怎么來經營人才呢？

我們把整個集團的目標分解到每個員工，讓每一個員工當老板，有自主經營意識，都有危機感。集團的目標是要實現計劃，每一個人的目標也是要實現計劃，完成不好，達不到，你可能拿的工資很少，在海爾就沒有立足之地。

員工做好以后，我們要及時的激勵，讓每個員工都有成就感。過去我們每個月一個考評會，從今年一月份開始我們改成1號會，這并不是簡單的數字的變化。這種改變告訴我們不要只看過去的業績，要注重以后，每天從一開始，從零開始。在1號考評會上，業績好的掛紅牌，差的掛黃牌。領到牌子的還要到主席臺上講為什么得到紅牌？為什么得到黃牌？這就是我們的及時激勵。

我們要認識人才，你有多大的才干，企業就讓你發揮。我們哪一個部門缺了人，有資格的員工都可以競聘上崗。這些員工對自己的業績要回顧，要說清下一步的目標，大家還可以提問題，最后打分。到了一定時間以后，我們再重新進行競聘上崗。這就是給大家搭建一個平臺，讓每個員工成才。

我們一直把“兩創”（創業、創新）精神像基因一樣根植到每個人的身上。每個員工的創新能力提高了，我們的產品質量也不斷提升，我們的用戶越來越多，這就帶來了企業核心競爭力。海爾的核心競爭力，就是能夠持續獲取用戶和客戶資源的超常能力。

海爾在國內有一萬八千多個營銷網站，五千多個售后服務網址，都有反饋信息，這些信息有批評、有表揚，對這些批評中指出的問題怎么辦？我們對問題有管理，我們認為不能發現問題才是最大的問題，不能發現問題就沒有資格當領導。

靠什么實現全球白色家電第一？

今年海爾全球的營業額可以達到1000億元，海爾下一個目標要在世界白色家電排在第一位。

為了實現第一的目標，海爾提出了三個“三”。

1.天天要回答三個問題：我們的目標是什么？——要成為世界白色家電第一，創出中國人的世界名牌！我們最大的競爭對手是誰？——就是我們自己！我們經營的對象是什么？——我們的員工和用戶！

2.企業要具備并不斷提升三個能力。一是成長的能力；二是盈利的能力；三是運作零營運資本的能力。流動資金零負債，靠什么呢？靠的是我們的產品在生產的時候，已經被賣出去了。海爾沒有庫存，也沒有應收帳款，這樣海爾就有流動資金了。

3.企業要化解三個能力。一是正確決策之后再決策；二是把復雜問題簡化（這個簡化不是簡單化）；三是領導者超越自我。