超越，在團隊學習的時代！

論壇主持 《中外管理》雜志社社長兼總編楊沛霆

特邀嘉賓 美國麻省理工學院教授、《第五項修煉》作者 彼得·圣吉

對話嘉賓 伊士曼柯達全球副總裁、大中華區主席葉 鶯

東軟集團董事長兼CEO劉積仁

蒙牛集團董事長牛根生

全球華人競爭力基金會董事長石滋宜

中國企業單靠一個新產品就可滋潤三五年的時代，單靠一位創業者的果敢機敏就能走遍天下的時代，已經徹底過去了。當今的競爭，一定是一個團隊的競爭、一個系統的競爭、一個持續的競爭。那么，打造學習型組織，能否促成中國企業由個人打拼到團隊制勝的轉變？能否有效提高企業對多變環境的敏銳反應能力？能否對普遍處于轉型期的中國企業，產生實在的變革推動力？對于實踐學習型組織，我們的瓶頸是出在“知”，還是“行”？

團隊學習中的“無形”力量

楊沛霆：大家越來越認同，未來的競爭就是學習能力的競爭。那么，如何形成學習型組織，如何建立一個理想的團隊，如何領導一個團隊，就成為當今企業發展的關鍵。所以，我們今天將圍繞這個主題，與彼得·圣吉先生及幾位嘉賓一起共同探討，建立學習型組織行之有效的策略。

葉 鶯：彼得·圣吉先生是一個非常受企業界歡迎的學者，同時我覺得《中外管理》在楊總編的領導下，在建立起具有中國特色的管理理念上，的的確確在一步步地為我們企業界耕耘。

至于建立學習型組織，這個說法我是絕對同意的，可是在學習的過程當中，有很多的事情是本能性的，是不需要學習的。比如《易經》強調：“易知則易行，簡之則易從”，意思就是要簡易從事。我覺得這應該是所有的學習型組織當中絕對的靈魂和精華。尤其在執行的過程當中，我覺得不要泯滅上天所賦予我們人性當中最基本的本能和本性，因為這是一個禮物，也是人的一個重要資本。

石滋宜：在臺灣，很多企業都非常向往自己的公司能成為學習型組織，但是過了幾年，卻還是在原地踏步。我在臺灣每年教育訓練8萬人以上，大家感覺非常好，但是最終結果怎么樣呢？回去做的連1%都不到。所以我就感覺學習是不能教的。

牛根生：我實際上十幾年前就開始在企業中推廣建立學習型組織，我尤其同意剛才彼得·圣吉在演講中所說的“學習要注重內容，不要注重形式”。因為我是這方面的受益者。蒙牛這5年來發展得非?？?，就是得益于建立學習型組織。否則，在蒙牛初創時僅有人均四五百元收入的管理隊伍就不會跟著我了。所以我覺得我們所有管理者，一定要記住組織學習是非常重要的，你建立一個學習型的而且能夠上下溝通很好的組織，那你完成任務的阻力就小得多，實現目標的可能性就大得多！

同時，我感覺如果你沒有足夠的無我和忘我，沒有對組織非常深刻的理念，就沒有自我超越，也不會理解修身、修心的道理。所以，我認為做事需要學習，做人也需要學習，如果你做人沒做好，你做事就不是人事，你連人事都不做了，還能做什么事呢？

劉積仁：東軟是軟件企業。做軟件，就是由一群特別年輕而且需要合作的幾百人甚至上千人來共同構造一個看不見、但需要整合在一起的產品。所以建立學習型組織對我們來講，就變得尤為重要。

實際上，我覺得學習成本并不大，而且我們每個人都會學習，也都容易接受這個概念，但是知行合一卻非常困難，用所學到的知識來修煉自己，就尤其困難。所以我覺得學習的過程，最主要是實踐。另外，有些事情在公司的價值體系中是表現不出來的，比如說：我們看資產負債表，有多少現金，多少資產，這些都是我們企業的價值。但是你的員工有沒有激情，有沒有創造性，互相是不是信賴，他們之間溝通的效率是不是很高，他們通過什么樣的方式進行知識共享，使得你能獲得更大的利益，這些往往比我們在資產負債表上的數字更為有價值，而這些東西是只有通過我們這樣的學習、這樣的溝通才行。

我覺得人的思維模式是我們軟件企業里面最具挑戰的問題，因為人與人之間很多的誤解，從根本上講都是源于思維模式，就是用你自己的判斷，去進行一個無法與現實正確銜接的溝通，使得你對別人產生誤解。而誤解所帶來的后果，就是工作效率低下、互不信任、團隊精神喪失。

但是，除了修煉很多正確的東西，我們也積累了很多頑固的、不容易被改造的東西。所以我覺得對于我們任何一個追求持續性發展，追求公司真正價值的管理者們，讀《第五項修煉》這本書固然是重要的，但是最重要的還是當我們理解了這本書之后，把這樣一種概念用到我們自己的實踐過程中，這樣才能做到知行合一。

學習型組織的系統視角

楊沛霆：我覺得有一點大家都沒有提到，但令我很受啟發，這就是《第五項修煉》里面提到的當組織里每個人都做自己認為對的事情時，最終的結果可能是個悲劇。為什么？這就是因為沒有系統思考，沒有從全局整體考慮出發，所以學習是我們的未來，系統思考是我們的未來，我覺得這兩句話非常好。

葉 鶯：對此，我想談個問題：我怕蛇，請問如果在生產線上看到了一條蛇，我是應該脫了鞋子，拿著掃把馬上打，還是要有系統地組織小組來研究一下：這是美州蛇還是亞洲蛇？有毒還是無毒？如果我脫鞋子打下去以后，會不會影響到生產線的設備？

這不是一個笑話，這是我們所有管理人員所面對的很嚴重的問題?，F實是，你沒有時間去系統思考，沒有時間去把你的組織學習能力建立起來，但你必須要當機立斷！因此，我覺得有很多本能的事情是不能夠否定的，這就是為什么有些人是將才，有些人是帥才。在任何一個團隊當中，我覺得一定要有人能夠把腦袋挺出來，因為他可能會被蛇咬，可至少他可以不讓這條蛇在整個工廠里橫行。當然這一棍子打完了以后，大家分吃蛇肉的可能性有沒有呢，可能會有。

楊沛霆：葉總的這個比喻非常有意思，我也同意人的很多問題是靠直覺的，而不可能有很長的思考過程，決策也是如此。

學習型組織的最高境界

楊沛霆：我想大家都會同意實踐是管理之本，對實踐的總結，尤其對失敗的總結，一定會給我們提供寶貴的財富。但是在這個過程當中，人們把自己的智慧給大家來分享的同時，也許會擔心失去自己的優勢，這樣在交流上就成為一個最大的障礙，彼得·圣吉教授您是怎么看待這個問題的？

彼得·圣吉：我認為一般來說，人們是愿意幫助別人的，關鍵是你的學習環境是否健康，是否有助于建立人們的互信，是不是有這樣的土壤，使大家得到保護，或者是讓人們能夠愿意去幫助別人。

石滋宜：我非常同意彼得所談到的創造一個彼此互相信賴的環境，這是學習型組織最美的地方。如果達到這種境界，這個問題自然就不是問題了。但問題是怎樣建立起相互間的這種信賴的關系。

劉積仁：中國文化中有兩個字是不可分開的，叫做“舍得”。按照中國哲學的邏輯，舍了，就得了。但是，我覺得試圖讓一個組織所有的人都理解這樣的環境，都知道互相信賴，都知道給予別人幫助，對于一個剛剛起步的企業是有一定困難的。所以，作為一個組織，應該有一種制度，這種制度一定要讓那些奉獻者得到回報，不能讓他吃虧。因此，我認為目前在建立學習型組織過程中，建立一種強有力的保障制度，要比創造一個可信賴的環境可能作用更大些。

葉 鶯：對于一個學習型的組織，我覺得不是說老板、領導告訴你要學什么，你才去學什么。我們派了很多本地員工，到美國總部去學習，學習完了之后，我們并沒有要求這些經理人必須如法炮制，把在美國所學到的搬回來，我要求他們把在美國學到的消化了之后，加上中國本地的東西，再經過一次深化以后，才能夠變成一套在中國行之有效的制度和系統。因為，我們對于中國固有的文化和固有的理念，只要不破壞原則，我們是接納的。

超越自我與自我超越

楊沛霆：企業界的朋友總有這樣一個困惑，就是大家天天都在講“超越自我”，但是就是很難突破，那問題出在什么地方？

彼得·圣吉：我想這是一個很現實的問題。個人的自我超越要真正有意義，應從兩方面來看，首先要了解：我們的個人愿景與你所處的環境是否相符？我們如何看待我們的世界？另外一個就是你的愿景是否與你的工作有關？是否能將愿景實現在你的工作中？我們希望把我們每個人最佳的技能和知識都變成生產力，能夠用到工作中。因此我在想到底應創造一個什么環境有利個人愿景的實現，特別是在中國企業中，它意味著什么？個人的超越對人們有什么樣的意義？因此，我倒反而想聽聽你們各位的意見。

葉 鶯：如果總是想當年我如何如何，那我就覺得這個超越自我，本身有一種否定你的昨天來追求一個自己更好的明天的意味。雖然好漢不提當年勇，但是“想當年”的這種情懷，是很多人很難抹掉的。在這種情況下，我們是否可以用另外一種角度來談，不要說“超越自我”，而是說“自我超越”，把自己帶上更高的一層樓，所以你才能夠看得更遠。

但是，這方面我倒覺得彼得先生已經到了一個頂峰和極限，如果讓你否定你的過去，而且有一些新的說法，這本身也是一個障礙，也是一個挑戰！所以我覺得你應該在這里告訴我們，你是用什么方法在鞭策你自己，比你的昨天更好？（掌聲）我相信你也有想當年的時候，多風光，出這么多書。彼得先生，在《第五項修煉》后，你還能再寫出“第六項”、“第七項”、“第八項”修煉嗎？（掌聲）

彼得·圣吉：對我來說最重要的，就是在不斷向前發展的過程中繼續學習。我認為前進不必非要否定過去。我每天花一兩個小時來進行自我思考，然后晚上也坐下靜下心來好好地想一想。我最初學習“忍”，并花了很長時間，我們知道在這方面有很多的修煉，你做得越多，你可能就會越來越多地忘記過去。

另外，我覺得人如果能真正地融入到這個世界，這也是一種核心修煉。比如，我在看我的祖國時，好像別人都很恐懼它，一切都好像被政治扭曲了，這是一種很痛苦的思考。因此，我們必須保持一種開放的心態，無論何時何地，我們要聆聽別人，去聆聽那些你本不愿意聽取的人。

石滋宜：葉總剛才問彼得·圣吉你怎么做到自我超越，我可以說我感覺到了。因為，彼得的第一個念頭就是想聽在座兩位總裁談一談，表示我想傾聽，這就是他的修煉，自我的超越。自我超越是沒有辦法用語言來傳達的，但是可以感覺到的。

學習型組織中的領導角色

楊沛霆：我們中國許多企業都是精英式領導，往往是一個人在主宰著整個企業的命運，在這些問題上，彼得教授有什么看法？

彼得·圣吉：我想知道你們是把自己看成英雄了呢，還是團隊的一員呢？作為英雄式的領導人，一旦把你自己看成不可或缺的英雄，我想你就會出問題了。因為，這樣會大大限制你的能力。其實，真正的領導人在工作時，從來沒有覺得自己在領導別人，因為他們僅僅是在面臨很困難的情況下，為集體做一些正確的事情或提供一些重要服務。

我對英雄、領導這些不太感興趣，我真正感興趣的就是我們現在能夠做什么，我們目前能夠為整體做什么。

牛根生：我覺得做領導，有一個最關鍵的因素，就是愛。如果你的父母親不愛你，那你很難成為他們的“被領導”。所以，我的爸爸媽媽就是我的領導，沒辦法，不管他們有能力沒能力，爸爸媽媽都是領導。如果把這個愛和無私兩個都做好了，組織就保證沒毛病。

劉積仁：我覺得事實上一個領導人最主要的目標，是幫助你的部下成功，因為你不可能在這個舞臺上永遠表演下去。如果你能夠搭建一個舞臺，讓你的部下感受到在這個舞臺上，他也有機會成功的話，那么你就會自然地形成一個大家認為的領導。在這個方面并不在于說你具備在所有方面的能力，會超越你的部下，我認為很多領導人的能力事實上都沒有他的部下好，比如宋江。這個人為什么能領導一百單八將？那里面既有MBA畢業的，也有軍事院校畢業的，也有社會閑雜人員，但是他能建立這樣一個組織，我覺得最重要的是這個組織能夠使得各個方面的人，感受到他自己的存在和成功，并替天行道。我覺得在這方面，我們的領導人可能從中國古代書籍中也能學到一點修煉。

葉 鶯：我們都在追尋我們心中的英雄，可是我覺得更重要的是我們要找一找我們心靈深處所存在的那個“君子”。我相信一個君子型領導，會比英雄更受敬愛。人生短暫，不管我們是做領導也好，做小兵也好，我覺得在任何一個角落，更重要的是要做君子。而君子的修煉是從內到外的。我想每一個管理人只要做一個君子型領導，將不會虧待于我們來到的這個人生。

楊沛霆：改革開放20年來，我們的企業界中曾出現不少失敗的企業家，他們共同的特點都是把自己看成英雄，而且看成超越一切的英雄，這樣的心態必然要失敗。我曾經問過張瑞敏：你怎么看待你的角色？他說：“別人說當個成功領導就是英雄，其實，英雄不英雄我先不想它，我只想兩點：我首先是一個設計師，而且我要不斷地改造我的設計——我并不是船長，船長由別人當。其次，我是傳教士，我要不斷給我的部下宣傳我們的正確理念是什么，然后聽他們的意見，不斷地完善自己的理念。”因此，“聽”應是我們所有企業家領導者的第一習慣，最重要的習慣，沒有這一條什么都談不到。

最后，我們請彼得·圣吉教授為本次論壇總結一句話。

彼得·圣吉：我想我為什么要最后一個說呢？因為我想傾聽。我非常同意楊總編的觀點，對我們領導者來說，我們越有權力，我們就越應該傾聽。

最后，對于學習型組織，我想借用馬丁·路德金說的一句話：“對人類最大的威脅，不是壞人的邪惡，而是好人的被動性?！?/p>