后供應商與渠道商的新格局

隨著零售渠道商在全球的普遍做大，隨著今年12月11日，中國零售行業對全球列強的徹底開放，中國的渠道商與供應商應如何構建一種新型的雙贏模式？除了與外資競相跑馬圈地，渠道商如何通過在產業鏈上與供應商的競合來壯大自己的底蘊？與此同時，供應商如何通過結盟渠道商，進一步理順自己的營銷體系、降低自己的通路成本，并在第一時間對市場做出反應？

未來，零售列強將猛于虎？

林正大：2004年12月11日，中國零售業將面臨著對外開放。從學者跟咨詢者的角度來看看，中國加入WTO開放以后，零售業面臨的真正挑戰會是怎么樣？

李 飛：從今年年底，我們零售業地域限制和股權限制將取消了，但是實際上還是有限制。國外零售業在中國體現它的優勢可能還需要一段時間，這是我的一個基本判斷。第二個判斷就是外國著名零售集團進入中國（像：沃爾瑪、麥德龍等），一旦經過了公認磨合期，下一步它會快速發展。所以在未來幾年內，國際著名零售集團在中國會有一個相當快的發展速度。

彭劍鋒：從跨國公司進入到中國以后，中國的流通領域就面臨著挑戰。中國流通領域經歷了幾個階段：先是廠商主導階段，接著又進入到廠商博弈，再到廠商均衡的階段。目前是從廠商博弈到廠商均衡，開始出現了均衡的需求了。我認為不管將來流通領域怎么樣發展，渠道商地位和價值永遠是不可替代的。

目前來講，不管渠道商也好，零售商也好，都存在幾個問題：一個是我們經銷商缺乏企業家的思維，沒有把自己作為一個流通商來看待，從而缺少真正意義上的核心價值體系，缺少戰略。第二在新競爭環境下面臨組織模式、服務模式的嬗變問題。第三就是我們現在很多渠道商沒有形成自己的核心地位，上下一擠壓就找不到自己價值的存在空間了。第四個就是我們系統效率低。另外我們企業家隊伍沒有形成，職業經理人隊伍沒有形成，也就是人才短缺的問題，這些問題都是面臨新的市場競爭環境的問題，包括終端，都在面臨這些問題。

差異化、 產業整合是護身符嗎？

林正大：不錯，上下一擠壓，中間的渠道就會產生生存空間的壓力，當然也有自身問題。接下來請教國美電器，貴公司總裁黃光裕先生今年在福布斯排名第二， 備受世人矚目。我們來看看國美創造的奇跡，預測今年可能做到兩百多億，站在他們角度是怎么看WTO框架下渠道商的角色定位的呢？

王輝文：國美電器所做的工作是做好我們的銷售定位、市場定位和服務定位這三個方面的工作。國美電器發展到今天，全國有160個門店，這也說明了一個渠道的“扁平化”對于消費者最快捷、最低廉的服務是深受廣大消費者歡迎的。

今年12月11號所有的保護政策取消以后，確確實實咱們的零售流通業面臨著一個比較大的發展，國美電器在幾年的規劃之中已經做好了這方面的工作。我們現在要做的工作是提升我們的整體競爭力。

國美電器在今年六七月份，在香港已經成功上市了，募集了12個億的港幣。最主要的是在去年11月份，我們已經開始嘗試另外一種方法，就是走出去，這也是連鎖零售業，包括流通業要做的工作之一，必須走出去。對外來說，是差異化的競爭，從競爭中不斷地成長，不斷地學習。對內來說，我們勤練內功，做好我們各項服務的定位。我們認為各種消費群體有定位的區分，做好高、中、低三種定位的區分，這樣才能使我們顧客群體越來越大。我想通過這兩方面的工作加強我們整體的競爭力。同時我們也規范企業，使我們的企業更適應激烈的全球化競爭的需求。

林正大：國美電器希望把廠商跟消費者之間拉近，并且通過定位和競爭力，來加強他們的差異化，使得他們在消費者跟廠商之間有一個連接點。接下來請教物美公司的吳總。麥肯錫曾經預測過：零售業60%份額會給國外巨頭分的，國內幾家也會瓜分掉30%，剩下10%是區域性的，物美怎么看？

吳堅忠：作為終端連鎖超市，我覺得從一開始就賦予了它一個角色，叫整合者。它面臨著兩個方面的整合，第一個整合就是對我們中國大大小小的零售網點進行整合。為什么呢？因為我們中國長期在區域或者計劃經濟情況下，改革開放初期中國沒有大的零售商，我們以前的商店都是政府為了滿足當地需求而設置的。在以前，北京的商業企業到天津去開店都是不可能的，所以我們歷史上形成了很多小的零售商。而連鎖的經營形式出現以后，第一件事情要盡快把我們零售商進行整合，以提高組織化的程度。我們通過跟各種各樣的零售網店進行合作，整合了30多家企業，原來每一個區各自為戰，如果我們整合起來的話，它就有戰斗力了。今年物美的銷售額預計能夠達到130億。

第二個整合什么呢？零售商一定會整合上游的供應鏈，這是不可避免的。零售商的采購點要往上移，直接和生產商去發生交易，這種整合是必然發生的。這種整合隨著連鎖企業的規模增大，趨勢會越來越明顯。這就需要我們的經銷商、廠商去適應這種零售終端變大、更組織化的趨勢。如果你不適應，小的零售商規模跟不上，就會被淘汰的。最后我們中國整個供應鏈效益隨著這個組織化程度提高而得到提高，這樣我們的社會供應體系才會更合理。

趙玉峰：中國流通業存在什么問題？如果說當初沃爾瑪進中國的時候，我們現在的零售企業全是國企的話，就會很快死掉了。我認為國家扶持的企業根本不可能做好，為什么呢？靠權力做出來的市場是不符合實際的，我覺得一切要歸結于市場。

再回到中國自己的企業，流通企業最主要的危機是媒體危機。為此，主要是把風險控制好：第一，公司要建立內部的風險管理機制；第二，要從外面做一下怎么控制風險。僅僅靠自己，有時候還是控制不住的，第一個要控制好自己的風險，擴張中也要控制好自己的風險問題。

供應商能甩開渠道商嗎？

林正大：接下來要來請教的是廠商這一端。聯想自己有品牌，然后自己也在建渠道，終端還跟別人在合作。從供應商的角度看應對未來各種沖擊跟挑戰，你們又是怎么看？

陳旭東：聯想在渠道體系上完全是自己建立起來的，因為我們有一個比較好的理念——聯想理念，四句話：“風雨同舟、同舟共濟、共同進步、共同發展”。它使聯想經過大概10年的奮斗，在全國建立了5000家由聯想直接來管理的渠道。它有兩個成績：一個成績就是我們的分銷商；第二是零售商或者經銷商。它分布在全國，基本上每一個縣都有，我們定義的是五級以上城市都會有聯想的零售店。在發達國家的城市，所有的電腦基本都在大的連鎖超市里銷售。作為廠商來說，實際上并不希望所有的產品都進入大規模的超市里，因為所有的商品像擺地攤一樣。但大的趨勢是不可逆轉的，我們也在加強跟零售商的合作，比如我們也和國美進行了合作。

廠、商如何重新進行產業定位？

林正大：既然大的趨勢已經不可逆轉了，那企業一定要找準自己的特性，找準自己的定位。回過頭來再請教一下李博士，下一步渠道商怎么強調自己在價值鏈里面的角色呢？

李 飛：這也是特別重要的問題，也是特別大的問題。廠商、零售商最主要是要提高渠道效益，而如何提高渠道效益？最重要的還是處理好渠道成員之間的關系。

在這里面我要強調一點，廠商強調廠商的利益，零售商強調零售商的利益，下一步我們要強調企業必需穿上消費者的鞋子，站在消費者的立場上，滿足消費者的需要。這里面有兩句話；第一句是我們在品牌塑造過程中一切都是為了把你的品牌送到目標顧客的心中，否則一切都沒有用。第二句是渠道是把你的產品送到你目標顧客的手中。一個心中，一個手中，兩個車輪子都不能缺。我們絕大多數廠商和零售商都是憑經驗感覺來規劃。但銷售渠道發生變化了，零售業發生變化了，我們也必須發生變化。

林正大：我想請教一下國美電器的王總，在過去你們合作當中，有很多廠商非常痛苦下這個決定：是不跟你合作，還是跟你合作？你們的邏輯思維是什么？盡量跟它要利潤，還是考慮更多因素呢？

王輝文：國美電器的定位是把家電產品變成家電商品，我們就是圍繞這個過程去做我們所有的工作。

廠、商之間應該是三種關系：第一種，各司其職的關系。生產制造商要解決的問題就是它的產品質量控制、品牌定位。渠道商要做的工作是做好銷售定位、市場定位以及服務定位。針對不同的顧客群體，我們做好我們不同的服務，不同的市場細分。這是兩個重要的方面：從產品變成商品，從生產商到流通商。

第二種是互動、互補關系。為什么這么說？從產品變成商品這個過程也說明：如果沒有生產制造，就沒有產品，就沒有市場。而銷售商能夠引導一個市場。

第三種我們認為是一種“競合”關系。剛才李教授說的我很贊同，要以消費者的需求為中心，我們所要做的工作不管是生產商也好，連鎖商也好，要做的工作是緊緊圍繞著顧客為目的。顧客的需求才能創造市場，才能擴大市場，如果沒有這個需求，那么就沒有這個市場，我想這個是共同點。

林正大：是的，如果最后消費者不滿意，誰都是輸家。我想問一下聯想的陳總，你們準備怎么做？

陳旭東：聯想跟連鎖零售商的合作已經有5年的歷史了。這個合作一開始不是很順暢，因為不同的行業毛利相差是非常大的，可能連鎖零售商一開始都需要同樣的毛利，但如果把這個都給了渠道的話，廠商就沒有價值了，所以一開始這種合作是非常艱難的。這一點，大家也是逐步認識到的。現在的合作是逐漸加深了，實際上聯想也進入了北京國美很多店，但是還沒有上升到兩大公司之間的合作，這個層面還沒有完全建立起來。這個需要我們進一步加深合作跟了解，實現雙方理念的一致。這是一個方面。

第二個方面，實際上連鎖零售商也不是一家，廠商也可以通過很多連鎖零售商，它們之間也有競爭的，我們也需要這樣一個競爭來尋找突破點。我認為，我們供應商不需要進入連鎖體系。因為我們多元化發展也會接受連鎖業這樣的體系，所以這里頭有不同的產品，不同連鎖經營者之間有不同的競爭。

林正大：吳博士，你們現在慢慢整合的資源越來越多了以后，會越來越強。您剛才談到兩個整合，除了您的量比較大以外，您還可以提供給上游什么樣增值服務？

吳堅忠：我說兩點：一點是我們零售商要做點什么，第二個是生產商和供應商要做什么。

零售商應該做一件事情，就是要大一點，但不是虛的，不是把所有的土豆一個麻袋里裝。我們最近也知道，很多的企業在過去兩年當中，想很快地把這些小的企業都整合在一起，但是它的管理跟不上，人力資源或者人力資源整合跟不上，于是處在比較危險的狀況。在擴張中如果沒有效益的話，這個企業一下就死了。半年結不了帳，這對企業是最頭疼的事情。

而生產商和供應商自己要做什么事？三件事情要關注：一是企業規模；二是產品成本；三是買賣要公平。