聯想從裁員到新文化運動

“當企業發展遇到困境的時候，怎么辦？”MBA課上，教授突然發問。一個學生站起來，很輕松地回答：“裁員渡過難關?！苯淌诮又鴨柶渌麑W生：“你們也這樣認為嗎？”大家都一臉微笑，彼此心照不宣。教授略感失望并微慍地說：“除此之外，難道就沒有別的辦法？”說完教授立刻大聲叫那個回答問題的學生出去，那個學生非常憤怒地走了出去。五分鐘后，教授叫他進來，問到：“你現在嘗到了被除名的滋味了吧”。

MBA的故事總是那么輕松卻又讓人回味，可故事一旦變為真事兒卻是另外一種感覺。

2004年2月，聯想3年的多元化戰略嘗試失敗，被迫進行戰略收縮，重回PC市場；3月份，聯想裁員10%，這1000多名員工最先嘗到了聯想多元化的苦果。而此舉將為聯想每年省下2億元人民幣的財務預算。

而在另一個層面上，聯想文化正經歷著不小的振蕩：從楊元慶的《狼性的呼喚》到被裁員工《聯想不是我的家》，新舊文化的撞擊中，聯想正經歷浴火重生的陣痛。

這就是聯想的“親情”？

僅僅5天之內，聯想宣布完成了戰略裁員5%（600人左右）的任務，而在此之前，聯想已經完成了末位淘汰5%。聯想的出手很快，也是無奈。

在平面媒體上，我們幾乎讀不到那些走出聯想這個“大教室”的員工的情緒，這與聯想官方的基調形成了某種默契。而一篇《聯想不是我的家》的帖子，卻在網上以驚人的速度被閱讀被議論。那是此次裁員風波中，聯想員工自己的故事。真實的故事里夾雜著真實的失落與憂傷，像流行感冒一樣傳遞著，傳染著。盡管許多人習慣性捏緊鼻子，但“噴嚏”還是不自覺地從嗓子里沖出來，沉悶而綿延。這聲音包裹著聯想，也刺激著聯想。

“3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成?！?《聯想不是我的家》非常簡潔地描述了聯想的裁員過程。

“在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行?！?/p>

所有尖銳的問題像一張網一樣緊緊纏繞著聯想，媒體甚至開始關注裁員的細節：“為什么被裁員工必須兩小時走人？” “為什么他們的郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷？”“為什么不提前告訴員工被裁的消息？”

這就是聯想方式？

于是，聯想的主流聲音開始回應在網上漫延的質疑。

“整個裁員過程，聯想是理性的，按部就班、一絲不茍，甚至無懈可擊?！币晃皇煜ぢ撓氲淖稍儗＜腋嬖V記者。

事實上，聯想以前也沒有間斷過裁員，每年都有5%的末位淘汰，裁員方式大致相同，只是這種“例行”裁員沒有引起太多的關注。甚至聯想的一位高級主管有些不明白：人們為何沒有在意前幾年聯想的裁員？

2001年正值互聯網的嚴冬，聯想網站FM365就曾經歷一次，也是第一次戰略性的大裁員。盡管員工有些接受不了，但反響還在意料之中。那是聯想第一次經歷了IT的冬天，也是楊元慶正式執掌聯想第一年。由于對PC高增長的預測，聯想提前招聘了大量員工，希望能夠在第二年150%的增長開始時，不需要四處挖人。盡管后來的突變迫使聯想踩了剎車，但并沒有裁多少人，而且只在局部。

2004年，經歷了3年多元化嘗試的聯想從PC市場的領導者，變成了手機、互聯網以及IT服務市場等多個市場的跟隨者；而2001年的聯想，還是中國PC市場里不折不扣的領袖。就在各界為聯想戰略本身的遲鈍與滯后而大加指責時，不如人意的市場進一步打亂了聯想的戰略部署，甚至連聯想原先最得意的執行力，也似乎一下子成了短板。

于是，開始戰略調整的聯想，經歷著第二次大裁員。聯想要專注PC，要提高效益；聯想要降低成本，要提高競爭力。

裁員帳該如何算？

裁員的企業無不是為了節省耗費最大的人力成本，一切天經地義。但正如當年申辦亞運會時我們政府常說的一句話：“算帳不僅要算經濟帳，也要算政治帳”一樣，裁員引發的“政治帳”也不可漠然視之。

在裁員之前，聯想也考慮過其它提高效益的辦法。聯想已經做了5%的末位淘汰，然而人力資源的費用依然居高不下，甚至已經占了整個公司費用增長的一半以上，儼然成為聯想決策者的心頭之痛。再增加5%的戰略裁員，無疑是一步痛招。

有人為聯想的裁員算過一筆帳：末位淘汰與戰略裁員使得聯想裁員總數超過1000人，如果每位員工的費用大概在20萬元左右，這將為聯想節省費用2億元。

但是據說，一些離職員工對此卻另有一番算法：“聯想中高層有上百人，這次離開的也不過13人，走的大部分是基層員工。在企業出現困境、挫折的時候，他們作為百萬富翁乃至千萬富翁，為什么不能減薪？一個人收入減半，就等于裁掉10個普通員工的節余！……當年柳傳志創業時，收入比很多人都低。聯想今天就不需要這種精神了嗎？……企業經營戰略出現問題，為什么都轉嫁到員工身上？管理層有沒有深刻查找自身的原因？……這樣裁員，就是留下的員工也會盤算自己的出路，誰還會真心在這兒賣命？……”

確實，企業不應是員工的家。這是由市場經濟環境、企業使命、企業生存規律所決定的。也因此，“拼命地在這兒干，隨時準備走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了時下流行的“職業”觀點。

但我們不要忘了，雖然企業不是家，但企業目標實現卻時刻需要文化凝聚力的支撐。而文化凝聚力不是CEO用嘴說出來的，一定是要融入全體員工內心深處的。這筆賬，企業一定要算清楚。

緣何費力不討好？

咨詢專家林正大如此評價聯想：聯想錯在不應把推廣親情文化和尊重知識員工相聯系，因為知識員工最需要的是認可其專業水平。何況中國人講究“情”字當頭，而當它與你的理、法相沖突時，“親情文化”對此給予充分說明了嗎？

盡管爭論如此激烈，但客觀說聯想為這次裁員還是作了精心準備的。2003年年底，聯想開始著手制定收縮戰略，明確哪些業務要做，哪些業務不做，哪些部門需要做戰略上的變化。2004年1月份進行了組織結構的調整。2月份完成組織結構的設計并設計出崗位。也就是從這時起，有許多聯想人將從此失去位置。這個過程中，聯想也做了文化導入，聯想通過自己的傳播系統（網站、報紙、雜志）以及培訓，開始與員工溝通變革，開始打預防針。然后具體地做裁員，報名單、審名單、面談、給補償方案，聯想甚至做了裁員后的調查工作。

聯想的一位高級主管告訴記者：“剛裁完員的第二周，我們就做了員工調查。結果80%～90%的員工認為公司應該做這樣的戰略變革、人員調整?！?/p>

在聯想高層的意識里，員工對這次裁員是“應該”有充分思想準備的。

然而本刊記者通過其它途徑了解到，聯想這次被裁員工大致有5種情況：第一是末位淘汰的考核中業績很差的；第二是能力不行的，老是換崗位，換來換去，哪個崗位也沒有做出像樣的業績，沒有前途的；第三是年紀比較大，沒有動力的；第四是因為業務收縮沒有合適崗位的；最后就是不服從安排的。

而一位離開聯想的員工告訴本刊記者：被裁員工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，這大概只占被裁員工的1/3。這將意味著至少有400名員工對自己被裁其實是沒有心理準備的！即使是聯想的內部調查，也沒有涉及到員工對自己被裁的態度。直到網上的爭論乍起，才似乎讓聯想的主管層意識到了工作的疏漏，意識到了企業與被裁員工溝通的缺乏。而聯想對被 “摘牌”員工兩個小時離開公司的做法，也同樣招來非議。

盡管大家都能理解這是IT企業心照不宣的裁員方式，都很清楚快刀斬亂麻實屬無奈之舉。但在員工當中，不論被裁的，還是留下的，“能夠理解，但難以接受”的現象依然存在。問題就出在：幾年來，聯想在提倡“親情文化”的同時，缺乏“風險文化”的預防針；而且事到臨頭時，聯想又始終沒有用聯想文化的語言來為企業這種行為給予注釋。而這些也正是聯想戰略裁員中的敗筆。——終于，聯想管理層私下對本刊這樣檢討。

企業文化咨詢專家孫兵告訴記者：聯想這種裁員方式，其實是假定“人性本惡”的做法，而這顯然與聯想幾年來一直“宣傳”要尊重、信任員工的“親情文化”是相悖的。當公司的行為規范沒有變為公司全體員工理所當然的行為方式時，這種文化是分裂的，而公司文化是一種粘接劑，它應該能把所有的東西，包括員工的思想緊緊粘合在一起。

顯然，理性的聯想方式與員工的失落情緒之間橫亙著聯想文化的裂縫。中間缺少的是平等、尊重而坦誠地交流。而這，正是聯想總裁楊元慶幾年來最不遺余力倡導的。其不幸，也正在于此。

拿什么激活聯想？

2004年春節后聯想的所有員工都收到了一封信——《狼性的呼喚》，這是楊元慶企圖激活聯想文化的檄文。而2004年3月出現在互聯網上的聯想被裁員工的貼子《聯想不是我的家》，卻仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。

2004年聯想沒有退路，只有背水一戰，重新在PC市場找回領導者的尊嚴；2004年的楊元慶別無選擇，必須鼓舞士氣，再現當年PC市場攻城掠地的霸氣。對手是比聯想強大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國公司。

“要戰勝比自己強大的競爭對手，我們的自身條件將會更殘酷，如果我們每一個細胞、每一個個體都不具有競爭力，那這個企業會有競爭力去抗爭嗎？”聯想高層看到了這個明擺著的問題。

這幾年戴爾的攻勢咄咄逼人。戴爾人均產出相當于800多萬人民幣，而聯想的人均產出只有300萬人民幣。聯想員工要適應叢林生存法則：優勝劣汰。這里只有對手，沒有朋友。這里只有尊重，沒有友誼。

楊元慶需要一支虎狼之師來打贏這場硬仗。

聯想需要改變，文化需要重塑。

PC市場留給聯想的時間不會很多，半年，甚至更少。楊元慶無法忽視這么多年聯想文化的積淀與影響。

《聯想不是我的家》那篇貼子的影響來自哪里？

“聯想從來沒有講過‘公司是家’！”但20年來，聯想事實上一直在營造一個家的氛圍。

柳傳志時代的聯想，要求干部“既當好經理，又當好兄長”，提倡集團成員都是“兄弟姐妹”關系。聯想為員工創造了一個和平競爭、實現自我價值的工作環境，鼓勵職工充分發揮潛力，不斷開創新的事業。聯想通過各種業余文化活動來增強企業的“家庭氛圍”。

楊元慶時代的聯想又帶入了親情概念，要求員工“相互尊重，相互包容”。

柳傳志時代的聯想文化是24個字：講融入，講競爭，講奉獻，講拼搏，講信譽，講創新，講服務，講質量。

楊元慶時代的聯想文化，是16個字：服務客戶，精準求深，長期共享，創業創新。

然而，聯想在員工心里到底是一個什么樣的位置？聯想不是家，又會是什么呢？反過來看，員工在聯想心目中又到底是一個什么樣的位置？新的聯想文化又想表達什么呢？不論柳，還是楊，都沒有說清楚。

應該說，聯想的“親情文化”——信任、包容、肯定、欣賞——追求的是一種平等文化，可以說是與國際企業接軌的先進文化理念，它與我們傳統意義上理解的“情義文化”截然不同。然而，它又是那么容易讓人對其內涵產生誤解。

那么，一個企業真正的文化內核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中國企業，光提倡“平等文化”還遠遠不夠，因為在一個民族傳統文化氛圍中成長起來的企業，傳統意識總會潛移默化影響到我們的行為，并擁有足夠的力量讓最新鮮的元素蛻變得“似曾相識”，最終“難分彼此”。

于是一位做企業文化咨詢的人士評價說：新聯想的文化還不很清晰，而聯想的舊文化卻是根深蒂固。

“重塑”新文化？

戰略再一次調整，聯想文化也開始再一次轉向。但文化應變就意味著推倒重來嗎？楊元慶把目標指向了“10年好日子”，而圍繞這10年的莫測之變，聯想真正準備好了嗎？

柳傳志相信楊元慶，聯想也相信楊元慶。聯想需要楊元慶，楊元慶也需要聯想這個大舞臺。

外界一直沒有停止對楊元慶的質疑：聯想是不是應該引入“空降兵”？聯想是不是形成了年輕的內部人官僚機制？聯想的戰略規劃會不會再出問題？

面對鋪天蓋地的問責，楊元慶無法輕松，甚至有些不快。面對投資人的質疑，楊元慶放下不服輸的心態，承認了失誤。創業的楊元慶需要創新的勇氣來打破聯想3年來的沉悶。

楊元慶一直在努力，一直在證明，也一直在反思。

“希望今天我們果敢的變革能為聯想帶來未來10年的好日子！” 楊元慶更需要用市場的成績來說話。

孫兵說：“聯想文化進入了業績導向時代。沒得商量?！爆F在也是到了聯想員工展示自己價值的時候了。

“我們現在的業績導向，被稱之為‘成功者文化’?！?聯想的一位主管說，“每一個人都把‘致力于最高工作標準’當成自己的使命。就是當你作為企業領頭羊的時候，要把不斷追求更高、更好作為自己的目標。我們看國際大企業，為什么越做得大越發展？其實競爭對手可能并沒有對它形成那么大的壓力，是他自己給自己施加壓力，追求卓越、追求成功，做得更好是他的目標。所以這也是我們贊助奧運的一個重要原因，就是與奧運的精神相吻合：追求最好、冠軍、最強?！?/p>

聯想文化又要調轉方向了。而這是否意味著倡導了3年卻未能落地的“親情文化”就此遭到拋棄？聯想方面態度曖昧。但有一點是清楚的，那就是：聯想需要賣掉更多的PC。而依然不清楚的，是聯想在舊文化的內涵依然模糊時，稚嫩的新文化又將給楊元慶的新戰略帶來什么？我們更期待著楊元慶能夠心里清楚：聯想，以及聯想們，再不能甩開文化做戰略！再不能忽視執行談文化！在變革文化時，要明確哪些才是企業最核心的命根！