海外藍(lán)籌啟示錄

如果說藍(lán)籌公司的形成有什么路徑依賴是繞不開的，那就是持久的經(jīng)營歷史。

一個美國富商在英國看到城堡里的一片草坪長得非常別致，就問園丁：“怎么才能在美國也種出這樣的草坪來？”園丁回答說：“這個簡單，只要特別的種子、殷勤地澆灌、精心地護理......”富商很高興，說這些都能買到。“不過，這塊草坪我們這樣做了400年。”園丁慢悠悠地說。

“長壽”藍(lán)籌

短壽，幾乎是多數(shù)企業(yè)的宿命。有專業(yè)機構(gòu)在分析了多數(shù)公司的興衰歷程后指出：40%的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司壽命為7～8年，一個跨國公司的平均生命周期是40到50年。1970年躋身《財富》“全球500強”的跨國公司，其中的l/3于1982年后銷聲匿跡。另一項研究也顯示：在日本與歐洲，所有大大小小的公司平均壽命只有12.5年。

而與此相對的是，藍(lán)籌公司普遍有著長壽的特征。

A.D. Chandler將美國的商業(yè)史分為四個階段：第一階段（1790－1840）是以因市場擴張而導(dǎo)致的分工專業(yè)化為特征的傳統(tǒng)經(jīng)濟階段。在這個階段產(chǎn)生的藍(lán)籌公司有4家，包括2家金融企業(yè)與2家制造企業(yè)。第二階段（1840－1880）是以鐵路、電報及無煙煤的廣泛使用為特征的技術(shù)進步時代，其間有4家藍(lán)籌公司誕生，主要集中在通訊與運輸業(yè)。第三階段（1880－1920）是以企業(yè)橫向縱向一體化的普遍化為特征的摩根時代，其間伴隨著職業(yè)經(jīng)理階層的地位提升以及所有權(quán)經(jīng)營權(quán)的分離過程。在這個階段有15家藍(lán)籌企業(yè)誕生。第四階段（1920－1980）為現(xiàn)代商業(yè)階段，有7家藍(lán)籌企業(yè)誕生。

上述四個階段所產(chǎn)生的30家藍(lán)籌企業(yè)中歷史最長的公司建于1799年，最短的公司建于1978年，平均歷史為112年，其中百年公司有20家，占總數(shù)的2/3。

而我們的考查是以道指30藍(lán)籌公司這個奇跡般的公司群落為樣本的（見表）。在道瓊斯工業(yè)指數(shù)的30家樣本公司里面，有17家已經(jīng)超過了100歲，平均壽命達(dá)到了105歲。壽命最長的是杜邦公司，已經(jīng)是202歲高齡；最年輕的是家居倉儲公司（Home Depot），剛剛進入26歲。

如此看來，似乎沒有持久經(jīng)營歷史的公司，不足以成為真正的藍(lán)籌公司；而要成為藍(lán)籌公司的公司，必須致力于積累持久的經(jīng)營歷史。

歷史的魅力

對企業(yè)來說，經(jīng)營歷史意味著什么？

首先，經(jīng)營歷史的品牌和公信力效應(yīng)。足夠長的經(jīng)營歷史表明公司的產(chǎn)品／服務(wù)、商業(yè)模式和適者生存能力久經(jīng)考驗，更容易博取用戶和社會的信心和信任，形成強大的品牌和公信力，從而拉動市場客戶和經(jīng)營資源（人力資源、財務(wù)資源和物質(zhì)資源）向公司靠攏。大前研一曾說：日本企業(yè)花在品牌上的金錢和時間，是生產(chǎn)制造的好幾倍。

其次，經(jīng)營歷史的效率效應(yīng)。持久的經(jīng)營歷史能使企業(yè)形成一些特殊的競爭優(yōu)勢或效率來源，比如：經(jīng)驗曲線、組織資本、試錯學(xué)習(xí)效應(yīng)、歷史上摸索積累起來的工藝KNOW-HOW、世代傳承的技術(shù)層進、繼承了前輩經(jīng)驗和做法的熟練員工等。

舉一個工藝KNOW-HOW方面的例子來說，樂凱膠片的某種產(chǎn)品技術(shù)已達(dá)世界領(lǐng)先水平，就其技術(shù)所達(dá)到的水平來說已經(jīng)可用于我國載人航天飛行所要求的世界最尖端水準(zhǔn)。但樂凱批量生產(chǎn)這種產(chǎn)品的時候，廢品率一直居高不下，導(dǎo)致成品成本偏高。而同樣的產(chǎn)品和技術(shù)，柯達(dá)公司早年有類似的情況，但現(xiàn)在沒有了，因為柯達(dá)公司擁有一項工藝KNOW-HOW，徹底解決了廢品率問題。專家們知道，類似的工藝只能依靠足夠長的制造歷史才能得以掌握，除了時間之外沒有任何別的路徑能夠產(chǎn)生類似的工藝。而柯達(dá)正是因為有足夠長的歷史才掌握這一工藝的。最近10來年西方經(jīng)濟學(xué)里興起的組織資本理論，也很能折射出經(jīng)營歷史的效率效應(yīng)。

再次，經(jīng)營歷史的組織效應(yīng)。個人的知識、能力和工作生命是有局限和極限的，可持續(xù)成功的企業(yè)總是體現(xiàn)為對這種局限和極限的持續(xù)突破。那些長壽的藍(lán)籌公司，都是超越個人英雄主義和突破個人局限及極限方面的典范，它們以一種有著獨立生命的組織化運營體系和文化精神在社會中求得生存和發(fā)展。

然而組織運營系統(tǒng)和文化精神的發(fā)育、發(fā)展和最終形成是需要借助于時間和過程的，其間必然要經(jīng)歷“構(gòu)建—塑造—運行—改良—變革—再塑造—再運行”的反復(fù)塑造甚至是千錘百煉。正因為這樣，只有那些有著持久的經(jīng)營歷史的企業(yè)，才有著生命力強大的組織運營體系和系統(tǒng)效率。

組織的學(xué)習(xí)能力，也只有在漫長的時間過程中才能形成。沒有足夠經(jīng)營歷史的當(dāng)今中國企業(yè)，大多逃不過企業(yè)首腦的“換代之劫”。而那些百年藍(lán)籌公司，卻在歷史上一次次的換代震蕩中“學(xué)習(xí)”到了處理這一問題的能力，從而首腦換代問題再也不會成為它們的生死之劫了。

最后，經(jīng)營歷史的文化效應(yīng)。有人說：所謂貴族氣度，就是在漫長的時間里花大量金錢累積起來的那些日常生活中瑣細(xì)而隱秘的細(xì)節(jié)，比如：伊頓公學(xué)一屆屆學(xué)生中流傳的“切口”，歐洲王室時代對花邊樣式的細(xì)膩選擇等等。

企業(yè)文化也是用一年又一年的興旺與衰退、一次又一次的沖突與協(xié)調(diào)、一輪又一輪的打破和樹立、一關(guān)又一關(guān)的危機與再生慢慢積淀和養(yǎng)成的。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價值理念、文化風(fēng)格、行為準(zhǔn)則、對環(huán)境及產(chǎn)業(yè)變遷的認(rèn)知能力和思維方式等等，無不需要借助于漫長歲月的打造方能得以最終形成。

一個80歲的日本董事長對東軟董事長劉積仁說：“一個企業(yè)走過10年，才剛剛開始知道自己該做什么。”后來一位日本企業(yè)家又跟他說：“10年不算長，干了40年我還不知道要做什么。”

距離可以追趕，時間卻無法壓縮。人之一生，三十而立，四十不惑，五十知天命，七十隨心所欲不逾矩……十歲呢？二十歲呢？孔老夫子沒說，也許根本就不覺得這點年紀(jì)有什么好說的。企業(yè)又何嘗不是這樣呢？少不更事、年少如新的企業(yè)，在通往百年藍(lán)籌的艱難拼殺中更多地只能淪為“路遺白骨”。在競爭的市場經(jīng)濟里，每一個藍(lán)籌公司的造就，無非都是演繹了一遍那“一將成名萬骨枯”的故事。

企業(yè)年輪和經(jīng)營歷史是有價值的，這種價值大到了我們幾乎可以說：是歷史造就未來！如果說藍(lán)籌公司的形成有什么路徑依賴是繞不開的，那么公司的經(jīng)營歷史就是這么一條你繞不開的路徑。所以，要成為藍(lán)籌公司者，必須致力于長期目標(biāo)的追求，致力于營造可持久的因素，致力于積累持續(xù)的經(jīng)營歷史，而不是只看眼前的盈虧，為了短期的利益忽略長遠(yuǎn)和透支未來。