打造真實的個性文化

美國西南航空，這個管理經典的締造者，又是怎么看待員工與裁員的呢？“并非因為某一套價值觀或實踐方式優于其它，而是因為他們的價值觀和實踐方式都是真實的。”

打造卓越企業的奧秘何在？在一個瞬息萬變的行業里，如何保持持續的增長、健康的利潤和優質的服務？當一種叫做“忠誠”的理念——來自顧客的忠誠、來自員工的忠誠和來自雇主的忠誠——成為了落伍的笑柄時，你如何建立一種責任的文化和業績的文化？

我的回答只有四個字：做你自己。

這是一個既簡單而又極為艱難的目標。它意味著少花些時間來學習標桿做法，而多花些時間來建設一個個性與品質、與可靠性同樣重要的企業。它還意味著培養一種包容矛盾的能力。

我們是快樂的企業

西南航空公司被認為是商業航空領域中的“狂野小子”。但在很多方面，我們又是這一行業中最保守的公司。我們始終保持強勁的資產負債表，始終堅持控制成本，無論行業形勢好壞，都一如既往地關注我們的財務健康。這些紀律使我們在機會到來時能夠迅速做出反應。例如：從1990年到1994年，當整個航空業損失了1250億美元時，我們卻有能力購買更多的飛機，使我們在后來不斷增長的市場中有更強的競爭能力。

但你不能光靠數字來領導。我們一直相信：企業能夠——也應該是——快樂的。在太多太多的公司里，當你走進辦公室時就戴上了一個面具，使你外表不一樣，說話不一樣，行為不一樣——這就是為什么大多數商業交往，用最好的詞匯形容也是冷漠的和缺乏人情味的。但我們盡量不去雇用那些缺乏幽默感的、自我中心的、自以為是的人。當我們的員工來上班時，我們要的是這個活生生有性格的人。這些活生生的人就是我們的與眾不同之處，而對大多數企業來說，與眾不同就是優勢。

員工維系著成功

一位金融分析家曾經問我是否害怕失去對企業的控制。我告訴他：我從來都沒有這種控制，我也從來不想要這種控制。如果你創造一個讓員工真正參與的環境，你就不需要控制，因為他們知道應該做些什么，而且他們會毫不猶豫地去做。人們越是心甘情愿地為了你的目標而獻身，你就越不需要統治者和控制機制。

我們并不尋找盲目的服從。我們尋找的是具有首創精神的員工，他們之所以愿意做他們正在做的事，是因為他們認為這是一個有價值的目標。我一直都相信：最好的領導是最好的服務者。而如果你是個服務人員，你的職責就不是控制。

在像我們這樣的企業中，你也有可能落后于自己的員工。我不可能了解企業運營中的所有事情，也不打算裝作萬事通，而這個事實反而形成了我們的競爭優勢。員工享有的自由度、隨意性和相互影響，使他們能夠從企業的最大利益出發來行動。例如：當我們的競爭對手要求我們為使用他們旅行社代理的機票預訂系統而每年支付數千萬美元時，我說：去他的，我們要發明一種電子化無紙機票系統，這樣旅行社既不用手寫西南航空的機票，我們也不用被競爭對手的銷售系統所鉗制。然而，早在這件事發生之前，來自幾個部門的員工已經預測到會發生這樣的情況，并且開始聚集到一起發明這種電子系統，而我和其他領導卻毫不知情。

只有當員工明白，公司的成功維系在他們自己身上，而不是總裁身上時，他們才會有真正的首創精神。

領導的職責是服務

我曾目睹過非常出色的創業型戰略，卻隨著公司的發展和成熟而不再適用。顯而易見，管理一個250億美元的公司肯定與管理一個2500萬美元的公司不同。但是，改變的是你的做法，而不是你的原則。你要學會如何通過錄像、內部通訊、每周例會，以及經常到一線視察等方式，來與眾多員工溝通。你不僅和他們分享企業內部發生的事情，還讓他們知道整個行業和市場中發生的事情。你確保他們不被一些化妝的工具——如：辦公室或頭銜，把自己偽裝起來。你授權越來越多，自己做一個解決困難的人。你參加會議不是為了下達命令或指示，而是去了解員工有哪些難題，看看自己能否幫助他們。你知道：制度不是主宰，而是為實現你的使命而服務的仆人。你還懂得：沒有什么會比你的員工更重要。

如果你真正地、持續地關心你的員工的福祉，無論是在工作場所之內還是之外，你最終會建立一種信任。我們特殊的飛行員合同，就是這種信任的果實——飛行員以獲得5年期權代替薪酬的增長（為了表示忠誠，我自己也實行5年的工資和獎金凍結）。但是，這樣的組織建設不是公式化的，如果你想要設計這種結果，你就毀了它。

工作是為了信仰

我們真正的成就是激勵我們的員工信仰同一個理念，分享同一種情感和同一種態度，與公司心心相印，并且把這一切貫徹在行動中。因為低價戰略是我們企業風格的核心，所以我們的員工都非常注意節省成本。在年終，我們沒有傳統企業的那種對預算的爭奪。這并不是說我們不會為了預算分配而爭論，但很少有經理會抱著“如果我多要200%，可能我會多得100%”的思想而提交一份有水分的預算。那不是我們的風格。

為了創造這種信仰，你需要在無形的東西上花費比有形的東西更多的時間。例如：我曾告訴我們一線的員工（多數是年輕人），我的愿望就是當他們與自己的孫兒談話時，會說西南航空是他們一生中最美好的經歷之一；西南航空幫助他們成長為超越自己期望的人。我們不害怕帶著感情與員工講話，我們不害怕告訴他們“我們愛你”，因為我們的確愛他們。

我們人力部門的一個經理曾經說過：“要讓砌磚工人明白，他們不僅是在砌磚，更是在建造一個家。”后來我們采用了這種“造家說”：你所做的事不僅是為你自己，也是為了整個社會——我們的低價策略給那些通常花不起錢去旅游的人一個旅行的機會；讓祖父母負擔得起在假期看望孫兒；或是讓一個工薪族媽媽能夠帶著孩子去參觀世界公園，卻只需在機票上花費比門票還少的錢。而我們的員工也在用種種努力帶給顧客非凡的體驗。

員工是我們的伙伴

如果沒有公正的員工及管理人員薪酬制度，你不可能擁有責任文化和業績文化。我認為我們的管理人員都是業內最優秀的，但他們的薪資卻比其它航空公司的相同職位，或其它行業的同規模企業少30%。而相對照的是，我們的大部分普通員工拿著業內平均或高于平均水平的報酬。我們以配給管理人員期權的方式來彌補這種差異，但這與企業經營狀況的好壞息息相關。

數十年來我們還對所有員工實行利潤分紅制度。我們想讓他們都成為西南航空的主人，我們想讓他們分享企業的成功，我們想為他們提供最高質量的福利制度。而作為回報，我們希望我們的員工更有生產力。我們從員工的熱情和奉獻中來獲得生產率，但我們也通過鼓勵全公司上下更加靈活和合作的工作制度來實現這一目標。

我們建設與員工伙伴關系的最重要工具是為員工提供工作保障和令人興奮的工作環境。在航空業里提供工作保障的企業并不多見。我們公司成立以來沒有發生過裁員。有些時候，暫時裁掉一些員工會在短期內顯著提高利潤，但我們沒有這樣做。我們關注的是員工和企業的長期利益。事實表明，提供工作保障需要特別的控制，因為如果你的目標就是避免裁員，那你在招聘的時候就要非常慎重。因此，我們提供工作保障的承諾實際上幫助控制我們的員工隊伍比競爭對手更精煉和更高效。

但是光給員工一份工作保證還不夠，同樣重要的是讓他們上班時覺得自由，有創造性，突破思維定勢。例如：為了培養解決問題和團隊合作的能力，我們設立了一個名叫“走動一英里”的項目，規定每一個員工可以做一天別人的工作。運營代理雖然不能開飛機，但飛行員可以做運營代理的工作，而且他們的確做了（他們還為所有機師組織了燒烤活動，以感謝機師們保障飛機正常飛行）。我們2萬員工中的75%參加過這個工作交換的項目。這是一個行政管理上的噩夢，但卻是建設彼此理解和相互協作的最好工具之一。

正確的路不止一條

我們依據我們的個性和我們的精神來推廣自己。這聽上去很簡單，但實際上堅持這種原則具有極大的風險，因為如果你錯了，顧客會給你深刻的教訓。顧客就像一種自然界的力量，你不可能愚弄他們，如果你忽視他們，受損害的將是你自己。

我學到的最好的領導力教育來自于我早年當訴訟律師的時候。為了向最好的榜樣學習，我去拜訪了圣安東尼奧最著名的兩位訴訟律師。其中一位在法庭上就是坐在那里，從來不反對別人的話，對證人非常溫柔，并與陪審團建立一種心靈上的共鳴。另一位則極具挑釁性，總是大叫大嚷。但他們兩人都能贏得幾乎每一場官司的勝利。這讓我懂得了：正確的道路不是只有一條，而是有很多條。領導力也是如此。擁有不同個性、不同行事原則和不同價值觀的人都獲得成功，并非因為某一套價值觀或實踐方式優于其它，而是因為他們的價值觀和實踐方式都是真實的。當你和你的企業真實地對待自己，并把真實的成果和非凡的體驗帶給顧客——顧客會從3萬英尺以外看到這一切。

（編譯自美國杜拉克基金會《Leader To Leader》雜志）