競爭戰(zhàn)略決定企業(yè)命運(yùn)

競爭戰(zhàn)略是指對一個企業(yè)在其競爭環(huán)境中進(jìn)行定位，不僅僅是產(chǎn)品定位或營銷定位，還包括企業(yè)的生產(chǎn)、分銷、物流和服務(wù)等所有方面，表現(xiàn)的是一個企業(yè)在其競爭環(huán)境中的完整形態(tài)。

競爭戰(zhàn)略取決于什么？

企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時，要注意如下兩個基本問題。

一是處在競爭中的行業(yè)的結(jié)構(gòu)和吸引力問題。不同行業(yè)的盈利水平總是不同的，企業(yè)家必須知道其中的緣由，因?yàn)橹贫☉?zhàn)略最重要的問題之一就是在競爭博弈中的潛在獲利水平。

二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭環(huán)境中所處的地位。以上兩個問題對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定是至關(guān)重要的。

在任何行業(yè)，不論生產(chǎn)什么、提供什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)，按照邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，都有五種基本的競爭力在起作用：

第一是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商之間的競爭。任何行業(yè)都存在著對新的進(jìn)入者的威脅，如果進(jìn)入門檻很低，或新競爭者很容易進(jìn)入該行業(yè)，這將使整個行業(yè)的吸引力受到損害。所以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一個關(guān)鍵因素是進(jìn)入壁壘。

第二是市場定位競爭。一個行業(yè)總要與替代產(chǎn)品或服務(wù)競爭，也就是說某一行業(yè)產(chǎn)品的功能可以由另外一些行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)來替代。例如：瓷磚、大理石、花崗巖、電鍍產(chǎn)品的生產(chǎn)商常常會懼怕氟涂料行業(yè)，因?yàn)檫@種新型的環(huán)保產(chǎn)品是上述那些污染環(huán)境且含有多種有害物質(zhì)的建筑及裝飾材料的替代品。如果一種產(chǎn)品有了功能很接近且優(yōu)勢又很明顯的替代品，那么它的價格和市場將受到極大打壓。

第三是價格競爭。無論是哪個行業(yè)，都要與供應(yīng)商打交道，在一定程度上，如果供應(yīng)商具有議價能力，就能夠限制一個企業(yè)的利潤率。因?yàn)楣?yīng)商通常可以通過抬高自己產(chǎn)品的價格，使下游企業(yè)的成本增加，而企業(yè)又不能將這些附加的成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。供應(yīng)商就這樣削弱了下游企業(yè)的獲利能力。尤為重要的是，任何產(chǎn)品都要賣給消費(fèi)者，消費(fèi)者可能有也可能沒有議價能力。如果消費(fèi)者有議價的能力，并且對價格非常敏感，那么消費(fèi)者會要求更低的價格或更多的無償服務(wù)，從而降低了企業(yè)的利潤水平。

第四是新產(chǎn)品引進(jìn)競爭。

第五是生產(chǎn)能力開發(fā)競爭。

這五種競爭力量匯集起來決定著一個行業(yè)的長期利潤水平。這些競爭力的結(jié)合將依靠行業(yè)來完成。每個行業(yè)都是獨(dú)一無二的，而這五種競爭力所組成的合力將決定一個行業(yè)是長期獲利的行業(yè)，還是一個業(yè)績平庸的行業(yè)。

為何醫(yī)藥行業(yè)一枝獨(dú)秀？

為了生動闡述這些想法，讓我們來看一些具體行業(yè)，看看能不能用這些框架來評估他們的潛在競爭力，同時看它可能怎樣變化。

在美國，制藥行業(yè)是擁有800億美元市場的國際性行業(yè)，也是利潤最高的行業(yè)之一。這個行業(yè)的平均稅后利潤率在20%左右，幾乎沒有哪家企業(yè)日子不好過。

為什么制藥行業(yè)有如此高的利潤？為了回答這個問題，讓我們回到前面提到的五種競爭力模型。

第一，從消費(fèi)者開始。藥品消費(fèi)者主要有兩種人：選擇藥品的醫(yī)生和渴求康復(fù)的患者。他們對價格并不敏感，因?yàn)樗幤返淖罱K消費(fèi)者是后者，而他們根本沒有議價的能力。

第二，看行業(yè)壁壘。進(jìn)入制藥行業(yè)可以說是太難了。首先為了使你的藥品被醫(yī)生接受，你要擁有數(shù)千名推銷員。他們訪問醫(yī)生，介紹新藥，勸說去嘗試讓病人使用他們的藥品。建立這樣一個組織是非常昂貴的，因?yàn)獒t(yī)生沒有更多的時間來接受其它宣傳和推銷。而除了銷售隊(duì)伍，你還需要研制新的藥品。在美國開發(fā)一種新藥的平均成本大約為1億美元，而1億美元僅僅是起步。同時，還要有6000萬美元用于藥品測試，以獲得政府的許可，這將花費(fèi)幾年時間。實(shí)際上，自從20世紀(jì)50年代開始，當(dāng)Simtex在避孕藥片方面取得突破后，美國就沒有令人矚目的進(jìn)入者能加入這一行業(yè)了。

第三，供應(yīng)商對該行業(yè)的影響不大。購買原料的成本只占總成本的一小部分。大部分原料都很常見，幾乎已經(jīng)沒有漲價的空間。

第四，藥品的替代品很少。一旦一種有效的藥品進(jìn)入市場，新配方需要幾年時間才能與之競爭。

第五，制藥行業(yè)內(nèi)的競爭并不在價格上，而在于品牌聲譽(yù)、銷售隊(duì)伍的質(zhì)量以及其它不會損害企業(yè)利潤的方式。

綜合上述對五種競爭力的分析，我們有理由說美國制藥行業(yè)是一個五星級行業(yè)。因?yàn)槲宸N競爭力中的每一種都對他們相當(dāng)有利。

象牙皂的戰(zhàn)略意義何在？

寶潔象牙皂的故事是美國行業(yè)的經(jīng)典。它在戰(zhàn)略上給其它企業(yè)帶來了兩個不同層面上的教益。在廣義的戰(zhàn)略問題以及采用低成本戰(zhàn)略競爭方面，肥皂業(yè)的表現(xiàn)說明同行業(yè)中的不同企業(yè)在競爭中應(yīng)通過選擇不同的戰(zhàn)略而獲勝。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。

象牙皂的案例生動地說明，成功的戰(zhàn)略往往是那種長期一貫堅(jiān)持的戰(zhàn)略。如果你的戰(zhàn)略每年都在搖擺，那就肯定不會成功。這種多變不但導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部困惑，而且也帶給市場困惑。市場將不了解你的產(chǎn)品或服務(wù)的作用是什么。同時，象牙皂的故事生動地表明了一個原則：即在行業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭形勢有較大改變時，戰(zhàn)略也必須隨之改變。新的購買需求和新競爭者的威脅可以迫使公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，例如：象牙皂就從差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榈统杀緫?zhàn)略。但是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換是一個有風(fēng)險(xiǎn)且耗時的過程，象牙皂重新定位的漫長過程已說明了這一切。

（本文作者單位系清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院）