做戰略 務必學會取舍

要使戰略定位更加健全，并難以被競爭者模仿，我們就必須進行“取舍”。

當你正走向一個獨持而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向是否與競爭者不同。因為如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿、跟進。

康柏模仿戴爾之敗

戴爾是一個很典型的例子，它在市場動向的把握上非常敏銳。在個人電腦流行的早期，消費者需要很多技術支援，也需要許多銷售上的協助。但是，隨著電腦越來越普及，前面所說的技術上的支援和銷售上的協助就顯得不再重要了。此時，戴爾審時度勢，決定直接通過網絡下單，向大公司爭取生意，以此種方式成功地開創了電腦直銷市場。其競爭者康柏也曾經有過清晰的戰略，但是，后來在看到戴爾的成功后也跟著加入了直銷市場。結果，自己原有的組織不光做不到戴爾那樣的成功，反而還得罪了原來的經銷商，可謂“賠了夫人又折兵”。至于另一家電腦公司迪吉多，則試圖要提供所有的服務，結果也遭到了失敗。這些都是戰略上的失敗。或許，你會認為：他們的失敗之處可能在于營運。但是，實際上，它們的失誤不在于細節，真正的問題是：它們缺乏特色！相對于IBM這樣的巨人而言，它們都太“渺小”，根本無法立足于市場。反之，IBM在整合上卻很有組織和效率。

還以戴爾為例：戴爾的直銷本來一直做得不錯，但是它后來出了一記“昏招”——決定做零售，幸好它抽身很快（但還是虧損了不少），公司才得以保存下來。經歷了這個教訓之后，戴爾現在專注于“直銷”。

不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取舍”。“取舍”將使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。康柏想要模仿戴爾，卻既把自己的戰略搞砸了，也把客戶給得罪了。

學會“限制”你的目標

那么，究竟該如何取舍呢？

取舍有幾種不同的形式：無可取代的特色；最佳價值鏈的差異性；形象沖突；品牌名聲；內部控制的設限。康柏所遭遇的問題是，它想要做的太多，而無法讓所有的員工朝著一致的方向前進，這就是他們無法清晰地進行定位的原因了。因此，你不僅要設限、設定目標、修改你的競爭方向，在下定決心之前，你還要了解你所做的取舍。

取舍，即是確定你所不要做的事情。做決策的考驗之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在30秒內問兩三個問題，就可以弄清楚該如何決策。首先，你先要問自己一個客觀的問題：“你的獨特定位在哪里？”然后再問：“你在哪個部門服務？”、“你從不打電話給哪個客戶？”、“你不提供什么服務？”接下來，答案就揭曉了。

戰略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺可能會告訴你：“設限意味著無法快速成長，意味著潛能降低。”然而，我們卻不斷發覺：這并非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之后，才有真正的優勢、主控權。“有設限才有成長”，“有所為才有所不為”，這是很辯證的法則。失敗的典型例子都是基于這樣一個觀點：放寬限制才能獲得成長。

日本企業的“后模仿”之困

自20世紀90年代末以來，日本經濟陷入了持久的萎靡狀態，很多企業到目前為止尚未走出困境。這種狀況不是一天造成的，很多日本企業沒有認識到自己正處于“戰略困境”中。日本公司過去以實際營運優勢成功崛起，他們在模仿西方產品方面很在行，并且創造了許多生產管理方面的優勢。“模仿”戰略在一段時間內非常有效并非常符合日本的企業文化，模仿一度是它們得以成功的重要因素。然而，在市場成長緩慢的今天，日本企業普遍缺乏重新進行戰略定位的能力，這使得它們深陷困境。面對這樣的挑戰，很多日本企業在檢討自己過去的戰略定位，并力圖扭轉乾坤。有跡象顯示，許多日本企業正在做實質性的調整。

（本文由麥肯特企業顧問有限公司授權提供。應麥肯特公司誠摯邀請，邁克爾·波特博士將于2004年6月來華演講，屆時本刊將對波特博士進行獨家專訪，敬請關注。）