企業面臨的形勢、政策、理念、經驗

事件與人物

沃爾瑪欲與家樂福合并

市場人士透露，世界第一大零售商沃爾瑪目前準備收購世界第二大零售商法國家樂福。值得注意的是，這一合并事件一旦成立，將構成對中國市場的嚴重沖擊。

目前，國內零售業的競爭已經非常激烈，雖然有國內零售業通過境內外的上市來提高資本金，提升實力，但總體與國際零售業巨鱷根本不在一個數量級上。以沃爾瑪來看，高達約2630億美元的市值，相當于2.2萬億人民幣。家樂福雖然遠遠低于沃爾瑪，但也有390億美元，約合3200多億人幣的市值。

在資本市場中，市值的強大意味著融資能力的強大，如果家樂福與沃爾瑪在中國市場處于競爭狀態，再加上國內零售業者，三方之間還處于相對的平衡狀態，一旦家樂福與沃爾瑪合并，那么市場的天平將會立即發生傾斜，國內零售業以及依附零售業的大量生產商的處境將會更加艱難。

事實上，雖然中國已經加入世界貿易組織，但如果沃爾瑪與家樂福真的合并，則未來零售業的政策還是會有種種的變數。

曉莊 摘自《企業高層管理者參考》

微軟欲進軍手機市場

到目前為止，在全球每年賣出的5億部手機中，大部分仍采用手機生產商自己編寫的軟件，而微軟只向所謂的智能手機提供操作軟件。智能手機是一種能播放視頻，并具有電子記事簿功能的新型手機。

但在經過了十年努力之后，微軟在無線通信領域具備了相當的影響力，特別是在時下手機正不斷向上網沖浪和收發電子郵件的迷你型電腦靠攏的情況下，這種局面讓軟件業和無線通信業擔心：微軟將施展自己在企業電子郵件市場上的影響力來爭奪全球手機市場。

業內的最新動態解釋了某些企業對微軟的宏偉抱負憂心忡忡的原因。全球第二大手機生產商摩托羅拉公司最近開始出售一種采用微軟軟件的翻蓋式手機，并打算在今年再推出兩款采用微軟軟件的新型手機。此外，ATT、法國電信旗下的子公司Orange等也都開始出售基于微軟軟件的手機。

不過，一些業內人士指出，微軟不太可能像控制個人電腦市場那樣控制無線通信市場，因為手機問世已差不多二十年了。相比之下，個人電腦是圍繞著微軟的操作系統成長起來的。

金靈 摘自《軟件新時空》

方正科技30位骨干跳槽

從海信集團獲悉，原方正集團助理總裁周險峰將正式加盟海信，與他共同“出走”的還有近30位方正科技PC部門的技術骨干。

海信方面拒絕透露周險峰的具體職務，但是表示其將率方正科技原產品中心總經理吳京偉、原銷售平臺副總經理吳松林等人在海信數碼產品公司任職。

目前，海信數碼產品公司總經理一職由許行道擔任，但是，海信方面稱這是“重組過渡時期的安排”。在周險峰等人入主之后，許行道將只保留董事身份。

“以后，他們要在青島和北京之間做‘空中飛人’。”海信工作人員笑稱。在PC界曾有過短暫輝煌的海信希望借“重量級”人才的加盟重振“江湖地位”。

“事實上，在此之前，吳京偉等人已經在海信上班了。”一位海信工作人員說。而近期周險峰和他的團隊也在京公開亮相，公布其二次創業的“龍虎計劃”。

海信數碼產品公司于今年年初成立，是在原海信計算機基礎上更名而來，產品已延伸到數碼相機、MP3等數碼領域。此前，海信做PC一直使用內部人員。

對于類似關鍵員工集體出走事件，專家建議：企業必須加強知識管理。知識管理就是將資源與人分離，將資源沉淀到企業當中，而不是沉淀在個人的身上。這樣，即使團隊集體出走，也不會造成過大的沖擊。在招聘時應該評估引進一個團隊的風險，實在是需要引進的時候，也要注意資源的轉移。因為一個團隊可以集體到這家公司，也可以集體到另外一家公司去。加強了知識轉移后，可以將新團隊帶來的資源沉淀到企業中去。

馬小琳 摘自《北京晨報》

郎咸平：中國人壽應認罪受罰

3月29日，著名經濟學家郎咸平就中國人壽在美國遭遇訴訟的事件發表了獨特的看法，他認為，中國人壽認罪受罰庭外和解是對公司最有利的做法。

3月16日，中國人壽被告上了美國法庭，被控在募股期間沒有披露母公司中國人壽保險集團公司涉嫌6.52億美元的巨額財務欺詐等不利事實。面對這樁突如其來的訴訟，中國人壽表示將進行強烈抗辯，并在4月5日前正式向法院應訴。

對于中國人壽的積極應訴，郎咸平認為這是國內企業不了解國際游戲規則的做法。他指出，企業遭遇這類訴訟在美國很普遍，像高盛等大公司都曾經遇到過，但是大多數公司的做法都是表示認罪受罰、庭外和解，力爭不上法庭。因為如果認罪受罰，公司只要交了罰款就了事，不會留下犯罪記錄，其他人也就不會再就這個問題繼續糾纏。但是一旦把官司進行到底，不僅損失大筆律師費，而且打贏的可能性很小，美國的法律通常都會向中小投資者傾斜。萬一輸了官司，麻煩就大了，所有的投資者都可以用這個理由向中國人壽索賠，到時賠償金額就難以估量，而且公司還會留下犯罪記錄。

郎咸平指出，中國企業在走向世界的時候，一定不能以在國內的思維去看待國外的世界。

成渝 摘自《金融周刊》

朗訊科技自爆家丑

近日，朗訊從位于美國新澤西州的總部，發來郵件確認說，他們已經宣布解雇了其中國區的4名主管人員。理由是這4名主管在企業運營中存在內部管理控制不力，可能違反了美國的《反海外腐敗法》。

朗訊總部公共關系部副總裁強調：“這個消息是我們主動通報給新聞媒體的。”北京消息人士也說：“朗訊這么做，是需要勇氣的。這家公司相信，與其被別人揭出來，不如主動說出真相。”

朗訊表示，該公司針對《反海外腐敗法》的執行情況對其23個國家的業務部門進行審查時，發現了中國區存在的問題。美國國會于1997年通過了《反海外腐敗法》，其目的是為了防止海外的公司采取賄賂等不正當的手段來提升業績。

朗訊沒有透露關于此次事件的更多信息。北京這位消息人士說，朗訊這次的事情，可能并沒有違背中國的法律。“其實，朗訊這點兒事，和行業內任何一家公司在中國的做法相比，都不是事兒。在朗訊，請客戶出次國，需要左批右批，控制很嚴格。”

千夏 摘自《財經時報》

觀點與熱點

蕭灼基：非公企業“五要五不要”

著名經濟學家蕭灼基日前指出，非公企業發展壯大要做到“五要五不要”。

第一，要進行資本積累，不要資本原始積累。企業為了增加資本積累，一是要降低成本，提高競爭力；二是產品要適銷對路、符合社會需求；三是要合理分配，正確處理分紅與積累的關系；四是要科學決策、合理使用資金、提高投資效率。同時，企業信譽、社會形象、商品品牌、人才素質、長期形成的企業文化和經營特色，是一筆巨大的無形資產，對企業發展意義重大。

第二，要獲取平均利潤和超額利潤，不要壟斷利潤和超經濟收益。企業的技術水平、職工素質、勞動效率、管理費用等必須具有社會平均水平。而且企業生產的產品，必須適銷對路，能夠按照產品價值出賣。這樣，企業就能得到平均利潤。也就是說，企業的技術水平、職工素質、勞動效率必須高于社會平均水平，管理費用必須低于社會平均水平，這樣，如果商品按照價值出售，就能獲得超額利潤。或者，企業生產的商品，市場十分緊缺，供不應求，價格高于價值，也能獲得超額利潤。

第三，要充分利用各種生產要素，不要浪費生產要素。一是要有效利用勞動；二是要發揮管理的作用。

第四，要樹立良好的商譽和社會形象，不要失信于民，自毀形象。一個成功的企業，一個以可持續發展為目標的企業，在經營活動中，決不應追求短期利潤，不應為了利潤而損害企業形象，違背市場規律和市場道德。在追求利潤最大化時，也要追求誠信最大化。同時，當企業利益與社會責任發生矛盾時，必須以社會責任為重，必須服從社會責任，決不應為了追求企業利益而放棄和違背社會責任。

第五，要實行社會化管理，改變家庭式管理方式。在企業規模擴大時，要逐步改革家族式管理方式，實行社會化管理方式，實現企業可持續發展。

風鈴 摘自《特供信息》

固定資產投資暴增敲響警鐘

經濟是否過熱的爭論尚在繼續，新出籠的數據又開始敲響警鐘。

3月17日，國家統計局發布統計數據稱：1～2月，城鎮50萬元以上項目完成固定資產投資3287億元，比上年同期增長53%。其中，國有及國有控股投資1999億元，占60.81%，增長55.2%。

但由于1～2月份投資數據占全年比重較小，因此，國家統計局認為，上述趨勢尚不能說明全年走勢，對今后投資的發展趨勢尚需進一步觀察。

但不管如何，值得注意的是，在1～2月的投資中，國有投資占的比例超過60%，居于絕對主要地位。而兩會上，全國人大常委會副委員長成思危曾表示，對于今年政府工作報告，他最關心的問題是投資的效益問題，最擔心的則是投資的增長過快問題。根據對我國上世紀90年代初相關數據的研究情況來看，一般來說，我國政府投資每增長1%，應當能使GDP增長達到0.8%左右。但是，2003年我國投資每增長1%，GDP的增長卻只有0.4%左右。

有學者指出，許多數字顯示，近幾年由于無效投資在不斷增加，中國固定資產的總效率出現下降的趨勢。大量的新增投資使資產存量每年增長12%以上，大大超過國民凈收入的增速。即使不考慮收入分配中對勞動報酬的傾斜，資產的增長也快于資本收益的增長。也就是說，平均的資本收益率在下降。

另外，我國固定資產和GDP的比例已超過40%，但是資本目前占GDP的比重還不到30%，換句話說，過去許多年由投資而積累起來的資產每年所剩余的收益達不到GDP的30%，但我們卻在消耗40%的GDP來追加投資，與其這樣，倒不如把投資的錢省下來用于消費更合算。

馬小琳 摘自《中華工商時報》

負利率引發上市公司理財升溫

在沉寂了兩年后，上市公司理財再度升溫。據統計，在今年前兩個多月的時間內，先后有18家上市公司發布理財事項公告，涉及金額超過20億元。而相關數據顯示，上市公司去年一年的理財總金額不過35億元。

上市公司理財再度升溫的一個直接原因是股市向好，而另一個更具現實意義的原因是，當前中國經濟社會正在從低利率時代走向負利率時代。數據顯示，CPI（全國居民消費價格總水平指數）同比增幅從去年1月開始由負轉正，并在年末上升至3.2%，今年1月份繼續保持在這一水平。若以此來對照目前的存款利率，已經出現所有存款實際負利率的狀況。對上市公司而言，與其讓銀行存款被動“縮水”，還不如主動使“錢生錢”。

事實上，對一些帳上躺著巨額現金又暫無實業投資方向的上市公司來說，理財是實現現金資產保值增值的需求。3月9日，ST東鍋發布公告稱，擬購買總額度為5億元的國債，成為今年以來披露理財金額最高的一家上市公司。然而，這5億元只是其帳上貨幣資金的一小部分而已。如何理好財，無疑成為這些公司主業之外的又一項重要經營任務。

與去年一樣，國債仍然成為今年上市公司理財的主要投資對象。在今年以來披露的20.95億元理財資金中，有11.25億元單純投向了國債，另有6000萬元計劃申購貨幣型基金，而在股市向好的背景下，還是有3.8億元資金明確表示不投向股票二級市場。

需要指出的是，上市公司對“金邊債券”——國債青睞有加，但“國債無風險”這句話并非絕對，去年9月前后國債市場的暴跌便是明證。有專家建議，上市公司理財不妨探索新的思路，結合自身經營情況制訂多樣化目標的理財形式。如：參與商品期貨套期保值，回避產品價格波動對主營業務收入的不利影響；投資周期波動負相關行業或上下游行業的證券等。

成渝 摘自《上海證券報》

聯想投資奧運TOP計劃不被看好

據消息人士透露，聯想可能投資總價值至少8000萬美元的資金、實物和服務，躋身2008年北京奧運會的TOP全球贊助商。據估計，與聯想更換標識一樣，參與奧運會的TOP全球贊助商也是聯想出擊海外市場的一大策略。

但據上海社科院世界經濟研究所跨國經營研究中心主任謝康研究員分析：“TOP計劃對國內企業來說，有機會，也有陷阱，應當量力而行。”謝康說，目前國內企業在國際化程度上仍處于初級階段，無論是行銷網絡還是資金實力都難與國外大公司相提并論。與其花血本投入到硬廣告上，不如把上市業績做得好看一些。在國外市場，上市業績是最好的軟廣告。

據了解，當年贊助亞特蘭大奧運會的四家中國贊助商贊助費大約都在60萬美元左右，由于盲目性比較大，事先既缺乏周密的調查研究和論證，在贊助前和贊助期間又缺乏必要的炒作、鋪墊和配合，最后一點效益也沒有，甚至還帶來了很大的負面影響，以致到了2000年悉尼奧運會時，我國沒有一家企業問津贊助。因此，聯想借五環旗出征海外勝算幾何確實是一個大問號。

九洲 摘自《參考消息》

管理實務

細節管理決定成敗

美國學者戴維·科利斯在《創建公司優勢》一文中稱，任何一種戰略，即使其成就再輝煌，也不可能對所有公司產生實效。

由于每個公司都有不同的起點，都在不同的背景下運作，都有不同的資源類型，因此，并不存在一種能適用于所有行業與公司的最佳解決方法。所謂“在商場上每一筆生意都是獨一無二的”。成功的關鍵在于企業家針對具體環境處置問題的原創性，它體現著一個人的經歷、知識和整個人格。在這層意義上可以說，企業家是不可能批量生產的。

例如：在GE，經理人員晉升考試必須通過一道程序；要那些競爭高級職位的經理人就莎士比亞的作品寫讀后感。這個別開生面的考題大有深意。它考察的是管理人員對人性、心理和社會體驗的掌握程度。

如果說管理的一般法則是科學，那么管理中的細節就是藝術。成功的企業家可以不是管理方面的理論家，卻必須是管理方面的藝術家。他們深諳細節管理的奧秘，處置問題于細微處見功夫，擅長在管理學一般理論的基礎上，結合自己的靈感，妙手作出一篇篇堪稱藝術的文章來。

千夏 摘自《IT時代周刊》

對待跳槽員工的五項原則

彼得·杜拉克在最新撰寫的管理新作《怎樣給獵狗分骨頭》中說：對于那些想要跳槽的員工，機會、權力、金錢就是驅使他們作出決策的馬蠅。把握下面五項原則是非常必要的：

第一，作為管理者，不要為了留住某些人而輕易作出很難實現的承諾；如果確實有過承諾一定要兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

第二，要及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢？

第三，攻心為上，以理服人，以情動人。

第四，若是員工去意已決，那么你就不要勉強留他，應該尊重他的意愿，好合好散。重要的在于不要讓他的跳槽變成有針對性、有目的的挑釁，造成公司員工大面積的情緒波動，以及消極的負面作用。

第五，作為一個成熟的管理者，要隨時檢查公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成員工的非正常流動。

馨渝 摘自《怎樣給獵狗分骨頭》

聯邦快遞的成功秘訣

弗朗希斯·麥奎爾，美國知名企業家，成功參與創建肯德基、聯邦快遞、美洲航空公司等著名品牌，并為可口可樂、美國廣播公司、寶馬等一流企業提供咨詢和服務，現任國際品牌聯盟副主席一職。

弗朗西斯說，古代企業家為了吸引顧客，通過故事來影響顧客，形成了品牌。即使到了今天，品牌仍然和顧客密切相關。只是，我們現在的渠道更多了些而已。

你知道聯邦快遞的品牌是怎么成功的嗎？它的成功是顧客告訴它的。弗朗西斯說，1973年的時候，還沒人知道“FEDEX”這個品牌。公司展開了第一項廣告宣傳，畫面是一架漂亮的貨機，廣告語是“美國引領一個新的航空公司”。公司投入了3000美金來制作和推廣這段廣告，但是石沉大海，沒有起到任何效果。“就這么沒了！”弗朗西斯驚嘆。后來，公司開了一次會，把這段廣告放給一些客戶看，5分鐘后問大家感覺怎樣。一個客戶告訴他：“還行。但我關心的，我想知道的，不是你們是一個怎樣的航空公司，而是我的貨物如何安全正點地準確送到目的地！”一語驚醒夢中人，聯邦快遞終于找到了自己的品牌定位。

弗朗西斯認為，寶馬公司在這一點上做得非常成功。寶馬的“BMW”標志旁，一般都會有一句話“無與倫比的駕駛機器”。它的品牌與內容保持了高度一致，使人們在看到寶馬的標志時，就會想到高品質、高速度和好的服務，對品牌的情感油然而生。“顧客想知道的不是你知道多少，而是想知道你有多關心他們。”弗朗西斯說，品牌不僅僅是標志，還是和顧客的永久聯系。

從一個標志開始，把它作為企業的圖標，然后確定企業的定位，告訴世界你是什么，最后是提供高質量蘊含情感的產品。這就是弗朗西斯創立成功品牌的經驗。

馨渝 摘自《民營經濟報》

六大竅門解讀上市公司招股書

大部分的招股書又厚又重，對此投資者不妨在參閱招股書時，留意招股章程內的以下幾部分：

（1）財務資料

鑒于招股價過高會拖低回報，衡量新股訂價，投資者可以參考有關每股盈利預測，便可推算預測市盈率（招股價÷每股盈利預測），數字愈大，代表訂價愈高。投資者可把招股公司的預期市盈率與其它同類公司比較。其次，公司集資后經調整的有形資產凈值也是參考的數據。

評估以往的盈利表現，可分析公司過去幾年的收入和邊際利潤的走勢。投資者不可以只留意純利的表現，現金流量表才是真正反映集團財務狀況的指標。投資者宜避開一些盈利表現良好，但經常不合理地出現負現金流的企業。

（2）行業概覽

留意公司本身的歷史、經營情況、策略、手頭有什么合約或專利權、產品種類、同業競爭及前景等。

（3）公司業務

在招股書中的“業務”部分，載有公司的詳細業務資料，包括：公司的發展歷史，分析現時的經商環境及目前表現，并討論公司的收入、盈利及股息等重要事項。很多企業于上市前為了達到某些目的均會進行重組，復雜的企業架構將會為投資者帶來風險。

（4）未來計劃

剖析管理層的業務策略，可從中看到公司是否有任何具體計劃。若公司上市后業務將會有重大轉變，則要考慮公司是否有能力在新業務上大展拳腳。

（5）風險因素

這個非常重要，有關該股的業務經營、市場、國家或地區政府、經濟等各項因素對公司可能構成的風險均一一刊載。尤其是營運記錄較短的公司，更應詳閱其風險。

至于公司有否涉及法律訴訟，也會在風險因素一欄中刊載，或以另一獨立章節討論，投資者不應忽略。

（6）集資用途

企業上市，目的在于集資，至于如何使用，則各有不同，如：業務發展、純粹用作還債、讓現有股東售出他們持有的股票等，集資的用途不同，對該公司上市后的股價都會有影響。

成渝 摘自《香港經濟日報》

規模不是關鍵

是規模促成成功，還是成功成全了規模？顯然只有在你懂得怎樣運用“規模”時，才能創造競爭優勢，“規模”才會顯現出其重要。

規模經濟、網絡效應、范疇規模，都是支持“大即是好”的理論，我們就以這三種理論來談談“規模”是否是成功的關鍵。

大型企業由于比較善于有效分配勞動力與物資，因此有更多機會享有生產優勢。簡單地說，企業的產能每提升兩倍，就會降低固定比率的成本，這就是“規模經濟”。晶片制造就是典型的例子，這也是英特爾等晶片大廠能夠定期投入大筆資金創新研發的道理。

然而，并不是所有企業都適用，成衣制造商就無法享有這一理論的優勢。縫制洋裝或襯衫是無法全面自動化的，因此一家有200臺縫紉機的成衣廠所作的衣服，并不比一家只有100臺縫紉機的成衣廠便宜。

網絡效應是在網絡熱潮中興起的，指的是網絡的價值隨著使用人數的增加而提高。電話的發展就是典型的例子。越多的人使用電話，電話的價值就越能夠得到體現。

范疇經濟的優勢來自一家企業同時提供不同的商品與服務。思科系統是新經濟下的例子。思科原本只專注于網絡服務器的生產，后來陸續并購了幾家網絡周邊設備的企業，才有了現在除了提供服務器外的數據線、區域無線網絡設計等產品，成為網絡基礎設備的供應商。

然而，達到經濟規模也要避免混淆顧客。上世紀80年代，施樂百公司企圖在其賣場成立理財中心，提供保險、股票等金融服務，最后以失敗收場。原因就是，顧客相信它可以提供生活所需的用品，卻懷疑它所提供的理財服務具備同樣專業的水準。

因此，重點不在“規模”，而是你如何運用它。

金靈 摘自《EMBA》

本土品牌不在外患而在管理

中方企業對于本土品牌的生存風險態度各不相同：有的相當消極，造成本土品牌連同中方股份比例一起銷聲匿跡，這在國內啤酒合資企業中較為突出；少數企業毅然退出合資，重新取回品牌，如：上海家化結束與莊臣的合資，回購“美加凈”本土品牌；但大多數中方企業不知該如何采取行動。

無論本土品牌處在何種狀態，都可嘗試以下措施提高和改進：首先是評估品牌價值和品牌資產。如果確定本土品牌應該得到戰略重視，中方應利用其股份所賦予的發言權，要求合資企業調整品牌戰略；若得不到積極響應，可通過回購和重新注冊等法律程序保護該品牌的所有權，使中方企業重新擁有該品牌。

一旦決定重塑本土品牌，首先要清晰定義品牌，包括：品牌理念、品牌使命和品牌價值觀、品牌構架關系如何等，這是品牌建設核心所在；其次，必須在視覺和語言兩個方面明確表達品牌；再次，在取得品牌內部協調的基礎上，開展有效一致的外部品牌活動。

以上只是建立成功品牌的基本程序，對于本土品牌而言，更為困難的是要讓中方企業及早認識本土品牌的生存風險，及早下定決心重塑本土品牌。前不久東軟集團和飛利浦在數字醫療設備方面的合作，雙方共享技術和生產平臺，而雙方品牌保持獨立，這為本土品牌發展提供了借鑒。

千夏 摘自《財經時報》