承鋼：如果ＢＰＲ比ＥＲＰ先行……

實施ERP對于很多企業來說，都是一件既費錢又勞心的事。難的還不是ERP本身，而是必不可少的BPR（流程再造）。但這一切對承鋼來說，卻是難事不難。其過人之處就在于：當大多數中國企業都把“BPR/ERP”當作“一個”同步捆綁的概念，承鋼卻已把最痛苦的BPR，在實施ERP之先，提前消化掉了。

十年信息化留下的價值

相比上新的軟件系統，流程再造會更令企業頭痛。因為，做ERP如果仍然使用原來的業務流程而不進行流程再造，那就無異于新瓶裝舊酒，根本達不到改善管理的目的。而在信息化建設中， BPR恰恰是讓企業上下最感痛苦的過程，因為它不像改變電腦程序那樣，“鍵入”一些命令就能上行下效。業務流程的重組，不僅需要改變企業長期養成的習慣做法和駕輕就熟的業務程序，更是組織結構、激勵制度甚至企業文化的變革。而管理效率的提高，就必然意味著機構的減少和人員的精簡，也就必然會有人成為這種變革的犧牲品，從此職業命運和人生軌跡被完全改變。為了自己的利益不受損失，為了自己的工作不受威脅，自然就會有人對與BPR相伴而來的ERP充滿敵視甚至抗拒，這種阻力匯聚起來，足以直接導致信息化建設的根本失敗。

一般的企業上ERP，都是實施顧問進來了開始做BPR，顧問做完了，企業再按照顧問的要求去做。而在承鋼，ERP實施方——漢普公司的咨詢顧問發覺：在這里做BPR可謂是少見的順利。原來，承鋼早在實施ERP之前，就已經啟動了BPR的步伐。而之所以這樣做，則需要回溯承鋼的10年信息化進程。

承鋼的信息化建設可是有很長的歷史了，從20世紀90年代初就與東北大學一起做MIS，又和北京科技大學合作做過物流管理的項目。在部門內部也做過自己的小系統，有單機的，也有網絡的；有財務軟件，也有采購系統。1992年開始做小局域網，那時局域網的技術是很低的，傳輸速度也很慢，但是承鋼已經把業務集中，把書面帳統統甩掉了，全部是網絡上傳輸數據。而且公司已經有自己的光纖網絡、自己的小型機，當時美國剛剛允許往中國進口的第一臺小型機就在承鋼。承鋼人經常自豪地說：我們當年搞的網絡管理絕對就是ERP的思想，那時候如果腦瓜兒再往前走一步，把它專業化和商品化，向同行企業推廣，沒準兒今天的鋼鐵行業就沒有ORACLE和SAP的天下了。

盡管沒當成ORACLE和SAP，甚至自己的ERP系統都用的是ORACLE的軟件，但這近10年信息化的推動歷程給承鋼留下了深刻的影響?，F代化的管理技術讓他們開闊了視野，承鋼股份總經理李怡平就表示：正是在這一信息化的過程中，公司決策層和管理層逐步建立了流程化管理、信息共享、業務透明、靠系統而不是光靠人來實現監督制衡等管理理念，也讓他們看到了自己企業存在的問題，促使他們在全公司推行現代化管理變革。而他們變革的方向與內容，則恰恰與BPR的管理思想不謀而合。

管理扁平化之路

2001年，承鋼新的經理班子上任。這樣的時刻往往是推進變革的好時機，俗話說“新官上任三把火”，新領導有新思路、新舉措是正常的，人們會給予支持和配合。然而要想順利推進變革，最重要的是兩點：其一，變革的效果能讓人切實感受到；其二，變革所影響的人員能夠有出路。很多企業BPR的失敗，就在于沒有給人以謀生的出路。尤其像承鋼這樣有兩萬多名員工、關系著承德市社會安定的大企業，稍有疏忽就會有極其嚴重的后果。

好在，承鋼的領導班子思想一致，同時也通過細致的發動而統一了員工的認識，大家都明白這是企業做強做大的必經之路。于是他們開展了“快速挖潛”活動，調整了多項管理措施，進行了管理扁平化的實踐。當時承鋼有40多個處室，機構調整的第一步是設置部/處/科，后來又把處這一層砍掉，歸并成了9部1室1中心，部門大幅減少，解決了機構臃腫、關系層面太多、效率低下的問題。同時，陸續做了一些集權等工作，物資、采購、銷售等業務都由分散管理轉變為集中管理，實行財務一級核算，二級單位基本上沒有什么權力了。

機構調整了，職位沒有那么多了，人員必然會出現剩余。承鋼于是大幅度精簡中層干部，把將近300個處級干部砍到120多人，正職最后剩55人。對于剩余人員的安排，承鋼采取了“兩條道走路”的方法，一條道是“轉崗培訓”，開辦了中層干部的MBA培訓班，所有的中層干部都必須培訓一遍，每個人要在一年時間內完成培訓。培訓回來的人重新調整上崗，把現在在崗的人調整去培訓。另外，通過加快發展，找新項目建新工廠，又可以安排一部分人員。在培訓期間，薪酬按照普通機關管理人員的工資和獎金發放，不再領取原來的崗位職務工資。普通的管理人員也有工商管理崗位培訓，請了東北大學來專門講授管理課程，未來計劃沒有MBA證書的人不能上崗。對于一些年齡較大的干部，則有另外一條道可走：領取一定補貼，提前退休。這樣人員有了安排，干部有了出路，員工素質得到了提高。

然而，這些看似與BPR思想一致的管理變革，并不是特意為ERP做準備的。李怡平說：“當時我們并不知道這就是BPR要做的工作，這也許只是管理思想上的一個巧合。而這種巧合，就為2002年4月ERP的上線鋪平了道路。”

“最順利的ERP”

由于承鋼在實施ERP以前已做了大量管理變革，于是在ERP上線、實施顧問進來做BPR時，就發現承鋼的管理模式與組織機構設計已經做得很好了，不需要太大變化。于是顧問能夠將精力主要放在流程設計和優化上。而且承鋼的企管部下面設有運行管理科，主要的任務是管理流程。如果流程需要創新就再進行調整，調整完成以后仍然需要按照流程走。所有這些措施使得咨詢顧問的工作內容大大簡化，實施的阻力自然就小得多。而隨著ERP的上線，員工的思維方式、工作作風和工作方法有了進一步的改善，管理隊伍素質提高了，系統意識、整體意識、照章辦事的意識更加強化了。

其實，流程再造本身并不僅僅是IT技術的要求，它更是企業管理的要求。承鋼所做的管理扁平化的努力，就絕不僅僅是為了信息化。即便沒有上ERP，為了提高自己的管理水平，也需要引進更加合理的、高效的和現代化的管理模式。如果再加上先進信息系統的支撐，就更是如虎添翼。正如我們常說的，企業實施ERP，并不是為技術而技術，更重要的是蘊含其中的管理思想與理念。而越早認識和接受這些理念，越早實施相關的管理變革，企業的ERP進程就會越順利。