離開惠普的微笑

8年來，高建華三進(jìn)三出惠普，經(jīng)歷了兩次降薪，兩次裁員。

他感覺到惠普文化是一個(gè)充滿細(xì)節(jié)的文化，像空氣一樣彌漫著，像水一樣濕潤(rùn)著。

“惠普不是家，卻像旅行團(tuán)”

伴隨著聯(lián)想的戰(zhàn)略裁員，一句玩笑話：“哭著離開聯(lián)想，笑著離開惠普”在不經(jīng)意間開始流傳。對(duì)“哭著離開聯(lián)想”，高建華說沒有發(fā)言權(quán)，但對(duì)“笑著離開惠普”卻深有體會(huì)。

高建華，原中國(guó)惠普首席知識(shí)官（CKO），在惠普與康柏合并過程中的職務(wù)是中國(guó)惠普“合并與整合辦公室”（MIO）主任。

2003年5月，高建華在做完惠普與康柏合并之后，自己也主動(dòng)搭上裁員的末班車離開了惠普。這已經(jīng)是1986年以來，高建華第三次離開惠普了。

“惠普有一點(diǎn)好，你的工齡是連著算，員工號(hào)是接著用。如果我還在公司的話，我一定是排在前十位的。” 現(xiàn)在已經(jīng)是一家咨詢公司老總的高建華一直與惠普保持著聯(lián)系，前幾天還在談一個(gè)合作項(xiàng)目。

他離開惠普時(shí)，是想出去看看；回來時(shí)，還是覺得惠普好。

高建華喜歡惠普的環(huán)境。尊重員工，信賴員工，惠普是假定人性本善的。所以惠普從不刻意對(duì)員工保守秘密，與員工保持著連續(xù)的信息溝通，即使有些信息對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是寶貴的。從1939年大衛(wèi)·帕克與比爾·休利特創(chuàng)立惠普以來，這一點(diǎn)一直沒有變。

惠普的辦公室是開放的，從員工到總裁也就有幾步之遙，在這個(gè)空間里大家平等相待。在這里，外方員工與本地員工沒有任何優(yōu)越感。惠普的管理層與普通員工在薪水上的差距甚至比國(guó)內(nèi)一些大企業(yè)還小，所以在物質(zhì)基礎(chǔ)上，你能感覺到惠普員工之間的平等。

與許多跨國(guó)公司一樣，惠普不提倡員工奉獻(xiàn)，但要忠誠(chéng)。奉獻(xiàn)是不要回報(bào)的，而忠誠(chéng)是平等的、沒有二心的交換。忠誠(chéng)在工資中月月清，年年清，這樣公司與員工誰都不欠。所以，惠普有一種認(rèn)識(shí)：?jiǎn)T工離職不是背叛，走之前都會(huì)大吃大喝一頓，開歡送會(huì)。

當(dāng)然對(duì)等的，公司裁人也應(yīng)得到理解。而且裁員時(shí)，惠普給員工的補(bǔ)償也是極為講究的，不能多給，也不能少給，要始終做到稍稍超過員工的預(yù)期，讓員工滿意，這個(gè)度的把握是一種藝術(shù)。

惠普在努力營(yíng)造一個(gè)讓員工舒服的工作環(huán)境。“惠普不是家，而更像一個(gè)旅行團(tuán)。”高建華用了一個(gè)比喻。在惠普工作更像一次旅行，過程非常重要，大家要相互幫助、相互協(xié)調(diào)。到達(dá)目的地后，大家也就散了，但會(huì)留下珍貴的記憶。

“用情緒化方式處理情緒化問題”

國(guó)內(nèi)企業(yè)裁員有時(shí)還顯得有些不盡人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起來倒更有社會(huì)主義的味道。

聽聞此次聯(lián)想裁員兩個(gè)小時(shí)內(nèi)通知走人，高建華表示：這在惠普以及其它企業(yè)來說都是很少的，因?yàn)槟阕鳛橐患夜荆萌说臎Q策可以很無情的，但是在處理上沒有理由無情。我在惠普時(shí)自己就曾經(jīng)通知過十幾個(gè)人，讓他們走。這件事完全可以處理得更好。

在整個(gè)裁員的程序上，聯(lián)想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影響要比理性大多了。當(dāng)一個(gè)人面對(duì)失敗的時(shí)候，他的情緒是大于理性的。所以，我們首先要想到情緒的處理。要用情緒化的方式來處理情緒化的東西。

我知道，前幾天美國(guó)西北航空公司裁人也像聯(lián)想。因?yàn)槿f一誰在飛機(jī)上做了一些手腳，這是很危險(xiǎn)的事情。我覺得這種高風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)時(shí)可以理解。但是像IT公司，沒有聽誰說，員工知道被裁之后會(huì)對(duì)公司造成傷害。這里就有一個(gè)假定人心是善還是惡的問題。如果你假定人心是善的，你就不應(yīng)該擔(dān)心員工會(huì)做壞事。

“先假定員工是善的”

有了惠普體驗(yàn)，高建華諫言中國(guó)企業(yè)：“第一，要尊重，我們要假定員工是善的；第二，我們要相信員工，信任員工。”

人心善，意味著什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以臨時(shí)通知就是怕你有足夠的時(shí)間做對(duì)公司不利的事情。所以就會(huì)出現(xiàn)門卡、郵箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多數(shù)員工提前一個(gè)月就得到了通知，而且還給一個(gè)月時(shí)間，讓員工找工作，可以不在公司上班，但公司照發(fā)工資。你一邊上班一邊找工作，也可以。

對(duì)于門卡、電子郵箱，只要不超過預(yù)告規(guī)定時(shí)間，離職員工都可以一直使用。對(duì)這些“細(xì)節(jié)”，高建華給予的評(píng)價(jià)很高。

高建華說：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，為了能拿補(bǔ)償金。有的員工可以拿到2年的工資，而且還可以免稅，此外還能把各種福利全加上去。所以，許多被裁的員工發(fā)現(xiàn)：自己得到的補(bǔ)償往往會(huì)稍高于預(yù)期。”

惠普的做法，讓你感覺到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個(gè)人罵惠普的。

有人說，這是惠普的社會(huì)主義。新任CEO卡莉·菲奧利娜上來之后，雖然進(jìn)行了一些革新，但惠普之道的核心并沒有變：信任員工，假定人性本善。

“我曾兩次親歷裁員”

雖然從上個(gè)世紀(jì)90年代，一直堅(jiān)持不裁員的惠普也注定不可“免俗”，但事實(shí)上，即使是在困難時(shí)期，惠普的首選一般也是公司高層先扛著，而非裁員。高建華在惠普期間，就曾經(jīng)歷過兩次減薪10%而員工不減，以及兩次不得已的裁員。

1、人性化的末位淘汰

在惠普，員工每年都會(huì)被評(píng)分，得分情況一方面會(huì)影響員工薪水的浮動(dòng)，另一方面也有可能決定會(huì)否被末位淘汰。

末位就是指評(píng)分過程中只得1分。如果有的部門所有員工都相當(dāng)優(yōu)秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔幾年一次，不定期的，一般間隔2～3年，淘汰的比例是5%。

“當(dāng)然，這種評(píng)分，一般上司都會(huì)跟員工講，你為什么得這個(gè)分?jǐn)?shù)。他會(huì)跟你講，你需要改進(jìn)的地方以及措施。當(dāng)然，對(duì)于評(píng)分結(jié)果也有人會(huì)有不同意見。”

2001年年底，惠普進(jìn)行末位淘汰時(shí)，高建華把裁員消息直接通知了員工。當(dāng)時(shí)就有一個(gè)員工提出了反對(duì)意見：“我雖然兩次都是1分，但我來公司3年，這3年中換了5個(gè)老板！每個(gè)老板都有不同的想法，每個(gè)想法都沒做完，我哪兒來的業(yè)績(jī)？這個(gè)后果是不是都該由我承擔(dān)？公司是不是也該反思？”這位員工的話，讓高建華備感裁員之痛。

在被裁的員工中，當(dāng)時(shí)還有一個(gè)人留給高建華的印象非常深。當(dāng)高建華把裁員消息通知他后，正好有一個(gè)客戶給他打電話，結(jié)果那位員工不露聲色，非常熱情地與客戶談生意，還在討價(jià)還價(jià)，并約好第二天面談。高建華當(dāng)時(shí)非常感動(dòng)，但結(jié)果卻無法改變。

與裁員的殘酷形成對(duì)比的是，惠普對(duì)裁員在程序上嚴(yán)格管理，并采取了許多人性化措施。

做末位淘汰時(shí)，公司會(huì)事先留很長(zhǎng)的時(shí)間與員工溝通，同時(shí)通知到人。通知者都不是頂頭上司，是沒有直接關(guān)系的其它部門主管或者更高一級(jí)的主管。這也是為了避免發(fā)生沖突，另外也是為了防止部分員工受到頂頭上司的不公正對(duì)待。

高建華當(dāng)時(shí)是惠普華北區(qū)的助理總裁，他在通知員工被裁消息的時(shí)候，會(huì)有公司人力資源部人員在場(chǎng)。一般是先講公司整個(gè)裁員的原則以及員工的權(quán)利，最后是員工簽字，表示員工已經(jīng)接到通知。另外，被裁員工的意見會(huì)記錄下來，并反饋到公司決策委員會(huì)。

考慮到員工的心理承受能力，惠普還專門請(qǐng)來了心理醫(yī)生、健康醫(yī)生在醫(yī)務(wù)室等著，以防萬一。甚至在末位淘汰的名稱上惠普都作了變動(dòng)，而改用一個(gè)中性詞——“縮減編制”。

在這個(gè)過程，惠普還請(qǐng)了一家獵頭公司，講目前這個(gè)行業(yè)里哪些公司需要人。

末位淘汰，高建華就經(jīng)歷了這么一次。

2、力求公平的并購(gòu)裁員

2001年9月4日，惠普與康柏正式宣布合并。重組前惠普做了大量的準(zhǔn)備工作。從宣布合并到開始啟動(dòng)程序，前后爭(zhēng)論了8個(gè)月。這樣大家都覺得在心理上已經(jīng)接受了這一事實(shí)。這一點(diǎn)，惠普不像聯(lián)想采取了比較突然的方式，讓被裁員工有些措手不及。

在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及時(shí)地溝通。這也是惠普做事的風(fēng)格。

兼并重組中，富余員工先在內(nèi)部消化。如果部門被撤，則其最優(yōu)秀的員工基本都會(huì)安排到其它部門。另外一些優(yōu)秀的員工不想在公司，一年之后也還有可能回公司。

重組時(shí)，一切從零開始。

每個(gè)人都假定是零，全員下崗。董事會(huì)先挑選公司總裁，總裁再來挑選副總裁，這樣一層一級(jí)往下選。所以，誰有本事就讓別人來選。當(dāng)時(shí)的高建華得到了兩個(gè)位置。經(jīng)過一層一層挑選之后，剩下的員工也可以毛遂自薦，公司有一定的機(jī)動(dòng)位置讓員工主動(dòng)爭(zhēng)取。

重組裁員時(shí)一般都是斜著切。每一級(jí)都有被裁的，大家覺得公平，心情也好。總監(jiān)、經(jīng)理都有被裁掉的，高層次的人不準(zhǔn)降級(jí)使用。一方面這對(duì)公司不劃算，另外管理層員工降級(jí)使用心理也會(huì)不舒服。

再接下來就分批走人，以保證工作的延續(xù)性。這些員工從一開始就知道要被裁掉，分別簽協(xié)議。他們會(huì)拿到不同的一筆獎(jiǎng)金，有的也會(huì)有期權(quán)。

2003年5月，惠普重組的門關(guān)上，11月康柏的門關(guān)上。在惠普與康柏的合并重組中，惠普用了一年時(shí)間，而康柏用了一年半。

在處理完公司的合并事務(wù)后，高建華也搭上這一班車，主動(dòng)離開了惠普。而誰又敢說如今依然在使用惠普郵箱的高建華，以后不會(huì)再創(chuàng)“四入惠普”的傳奇呢？