庫瑪：像農夫耕耘一樣孕育文化

普利姆·庫瑪有著東方人的激情。1989年他第一次來北京做培訓，那時候他看到北京大街上很多自行車飛梭穿行，就感到中國有一種力量，它是一條正在醒來的龍。15年后他再來北京，他說這條龍已經蘇醒了，并準備騰飛。他十分感慨：“戴明博士當年去日本想實現一個夢想，他發明了質量管理這樣一個工具，美國不以為然，但是日本把這個東西聽進去了。今天我們一談到質量的時候，就把日本當一個榜樣。所以，日本對于質量的貢獻，20年后就是中國對于學習型組織的貢獻。因為我沒有看到一個國家的人民有那么強的意愿去變成學習型組織，而這個國家的政府又是那么強有力地支持這樣一個行為。我要提供一些工具、方法，讓大家一起來嘗試，看怎樣一起來做這件事情。”

為什么要借鑒六西格瑪？

庫瑪也深信：學習型組織是關于愛和管理的學問。而“在一個公司中，關鍵是你怎么創造一個環境，使大家能夠彼此關懷，能夠為一個共同目標去努力，能夠在關愛中共同成長。”既然學習型組織是一個非常好的理念，如何把它變成現實，如何做呢？庫瑪曾擔任馬來西亞五月銀行集團的副總裁，也曾擔任摩托羅拉大學亞洲區高級執行長。他在摩托羅拉工作了25年，對六西格瑪下了很多功夫，有很多心得體會。如今他提出了一套獨到的學習型組織落地方案：

創建學習型組織可以用一張穩固的三只腳凳子來表示：第一只腳是五項修煉的原則，這是創建學習型組織的一個基石；第二只腳是借鑒日本的質量改進，反復練習，使團隊不斷改進發展；第三只腳是六西格瑪，它是實施的流程、方法。借助這三樣已經非常成熟的東西，就支撐起了我們的凳面“核心學習能力”。庫瑪相信：在不斷實踐的基礎上不斷總結，這張凳子是可以為我們創造學習型組織打下基礎的。

為什么借鑒六西格瑪，而不參照其它體系？庫瑪認為答案很簡單：“我在摩托羅拉的25年當中，看到六西格瑪從一個萌芽狀的理念，到現在成為席卷全世界的一個管理主流工具。關于流程，目前世界上可以說，最好的、最嚴謹的、可以執行的，莫過于六西格瑪了。”

那么，六西格瑪的設計有哪些特點呢？庫瑪最看重它兩點：第一，它用的是做項目的方式方法，而不僅僅是培訓、說教；第二，它有項目運行的一步步流程，接受了六西格瑪的人會很清楚體系，即藍帶訓練的人員必須具備什么樣的素質，他能夠做些什么；黑帶訓練的人員又應該做些什么，具備什么樣的素質、技能。六西格瑪使人員技能的培訓、描述、衡量都有了依據。顯然，庫瑪是希望通過借助六西格瑪的流程、步驟、工具，使學習型組織保證不斷提高團隊成員素質和使項目實施成功。

如何推進學習型組織的成功？

庫瑪提出，學習型組織的實踐應該有這樣一些步驟：第一步，是我們的領導人或領導團隊，他們需要對這個事情有充分的認識和重視，所以培訓階段總有兩大部分課程：第一部分是關于學習型組織的基礎課程；第二部分是關于領導力的培訓。第二步，由領導人來選擇一些學習型組織的項目，而這個項目的選擇必須跟公司的發展和目標相一致，也就是說這些項目是支持公司發展和公司目標的。對于項目，也應該有分類，或者是藍帶項目（部門內的），或者是黑帶項目（跨部門的）。一般來講，最初可以選擇一批規模小的項目做先導，成功以后再擴散開來，如第一波選10個小項目，第二波選20個，第三波選40個，以此類推，逐步在整個企業形成學習型組織氛圍去實現各個目標任務和總目標任務。

有一點很重要，就是進入“演練場”。庫瑪深知：對員工技能的提高，培訓的有用性只占了7%，而93%的成長都來自于教師以外的不斷演練并學會克服困難。所以，學習型組織決不是培訓結束就完了，而是繼續進入項目，項目結束它才告一段落。

第三步，成功后的慶功會是不可少的，哪些人取得了培訓師的認證？哪些項目取得了進展？還有什么不足？項目與項目之間、使用工具的過程當中還有什么疑問？這就可以舉行小型的交流活動，一是慶祝成功，二是進行回顧，三呢，可以對我們的持續推進產生助推作用。

當然，學習型組織的實踐也要有評估標準，庫瑪提出可以從三方面定出原則：第一，是否改善績效？第二，項目是否與企業戰略、目標融合得好？第三，是否形成了積極向上的組織文化？

學習型組織能嫁接嗎？

學習型組織在企業的實踐中，培訓也好，演練也好，提升領導力也好，用項目推進戰略目標推動企業發展也好，它終究是在尋求更好的組織行為方式，最后使大家行為改變，不斷增強整個公司的做事能力。基于這一點，庫瑪形象地比喻：學習型組織就好像農夫耕耘，不斷地孕育懂得這個文化的人，不斷地豐收。

那么我們能不能嫁接學習型組織呢？回答是肯定的。要知道，觀念是可以改變的。學習型組織建立的關鍵，它不是在建立官僚組織，它是重在與人打交道，是在做人的轉換，這就有一個孕育、轉換的過程。這種波浪式的推進能慢慢轉化人的行為，而這種轉化就能形成一種學習型組織的文化。這個過程本身，我們就是在向學習型組織過渡。

庫瑪認為我們至少可以有兩個變化：第一，我們可以看到績效的提高和績效的改進，而且它與一般的績效改進還不太一樣，是可持續的績效改進，因為這里會成長起來一批非常投入的員工、愿意承諾的員工。第二，我們的環境會變成大家非常愿意去的地方，因為我們的工作非常有意義、有趣。通過這樣提高績效創造的財富，將遠遠大于我們純粹在教育、培訓上對學習的投入。所以從回報看，學習型組織一是會有持續的績效，二是會有高效率的企業文化。

所以，學習是去做，是以組織的形式學會把組織的事情做得更好。學習型組織并不神秘，很簡單；學習型組織又不簡單，很高端。