ＩＢＭ改變了什么

變革和轉型這些詞匯對于IBM來說太過稀松平常了，這畢竟是有著近百年歷史、曾經經歷過“一家企業就是整個行業”的公司。盡管如今的游戲規則早就不再是當年的模樣，但IBM的每一步仍然會掀起波瀾無數。

IBM的龐大和強勢勿庸置疑，其或主動或被動的種種變化也許只是在說明，IBM要為自己的龐大找到更堅實的著力點，同時要為自己的強勢找到更溫和的出口。于是IBM默默的在技術發展方向上廣為布局，八面玲瓏的處理著各種關系，積極的銳意創新和自我反省。也許到了現在，IBM一直想做和正在做的事情，或者是人們仿佛看到的情景，已經變成“一個步伐就是整個行業的方向”。即使現在不是方向，IBM也會在隨后讓它成為方向。

“一家不一樣的公司”

IBM究竟是一家什么樣的公司？沒人說得清楚，哪怕是在十年前成功挽救了IBM的郭士納。就像沒人能概括出IBM的成功真相一樣。但人們很清楚的事實是，IBM確實與眾不同?！拔覀儜鹇缘暮诵氖墙⒁环N對IBM的認知，公司不僅僅是全球最大的技術公司，而且也是全球最大的商業咨詢公司，”談到IBM一貫先行的“戰略”意識，貝爾德這樣說，“我們是一家不一樣的公司?！?/p>

恰恰是對創新的獨到理解，讓IBM如此的“不一樣”。幾乎每一家在高科技領域內稍有作為的技術型公司都會說，“創新是我們的動力之源”，即使是像戴爾這樣的營銷高手，“創新”一詞也是經常掛在嘴上，但沒有其它任何一家公司能像IBM這樣徹底的把技術創新思維融在自己的血液中。

過去十多年內，IBM獲得了比任何其它公司都多得多的專利。僅在2002年，IBM的發明專利數就達到了3411項，居于絕對領先地位，比排名第2到12位的公司的專利總和還要多。2003年，IBM以3415項美國專利的數字連續十年稱霸?！癐BM在研究和開發領域的投入使IBM在十多年的時間里在專利方面處于領先地位，這也是我們成為世界領先的IT、服務和制造公司的一個主要因素?！敝軣樥f道。

盡管IBM在IT領域的專利范圍非常廣泛，幾乎涵蓋了企業業務所能涉及到的全部領域，包括網絡、計算機系統、大型服務器、半導體、微處理器、內存芯片、存儲系統以及應用軟件等等所有方面，但可貴的是，IBM仍然保持了理智的頭腦，因而區別于那些期望通過專利壁壘來保持競爭優勢的公司。

“專利的數量固然重要，但更重要的是引導專利開發服務于IT，并推動IBM在重點領域的發展速度，如OEM、軟件和服務領域?！盜BM的現任CEO帕米薩諾表示。據有關統計資料顯示，IBM在2002年簽定的OEM技術轉讓合同金額高達385億美元，通過出售專利和知識產權，IBM每年可以獲得至少20億美元的收入。

“創新就是發明和洞察力的交點。”周偉的看法很具有IBM的風格，“今天，單純的發明對于創造價值或者成功來說是遠遠不夠的，IBM與其它公司的不同之處在于，我們能夠迅速將這些發明應用于各種新的產品和服務之中。”

客戶視角的變遷

如果“一家企業就是整個行業”，那客戶的位置在哪里？正是IBM“過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣衰落為嚴重官僚主義的‘各自為戰’，從而抵消了戰斗力，而并不是喪失了戰斗力?！边@是一位業內人士對IBM十年前的跌倒所進行的分析。

那次跌倒是有史以來，IBM引以為豪的大型機業務所遭受到的最大打擊。二十世紀九十年代的最初幾年，IBM三年虧損了160億美元，創造了1993年單年虧損81億美元的最差記錄。這一切僅僅只是因為IBM在PC上落后了一步，而這一小步卻點燃了微軟和英特爾奮進的光芒。

在郭士納1993年4月入主IBM之前，他從未考慮過“這個燙手的山芋”。他在傳記中記敘道，在圍繞在IBM身邊的資本體系請他出山的過程里，已經涉及到了時任美國總統的克林頓，克林頓甚至親自邀請郭士納去總統官邸密談。從這個側面也能看出，IBM對于美國的重大意義，乃至IBM與美國國防部、能源部以及國家安全局等等要害部門的絕對親密關系。

郭士納在巨大的壓力中帶著IBM開始了“神話”一樣的十年。郭士納在已經逐漸成形的微軟、英特爾和思科的霸權聯盟中，為IBM找到了“服務”這個出口。而且人們驚訝的發現，在由微軟、英特爾和思科所掌控的信息產業的三個最關鍵入口之上，IBM正在用一種“凌駕”的姿態來為提升用戶商業價值提供服務。而在這方面，IBM幾十年來積淀的經驗和品牌影響力恰恰是其獨一無二的寶貴財富。與此同時，IBM果斷的拿起收購利器來不斷完善其在軟件，尤其是在中間件及數據庫等企業級市場的核心優勢，Lotus、Tivoli、Informix等等顯赫的名字陸續收編在IBM的組織機構圖中。于是，藍色巨人迅速的回來了。

帕米薩諾延續了郭士納的思維方式，并對IBM的商業模式再一次進行了梳理。2002 年的“電子商務隨需應變”（e-Business On Demand）戰略如今已經拋去了“e-Business”，甚至正在拋去“Demand”，簡單明了的“ON”反而更加直觀，也更加讓人印象深刻。同時，帕米薩諾眼里的“隨需應變”也開始更加鮮明的直指企業的各項業務，而不再只強調IT。2003年初，斥資21億美元收購來的Rational正式成為IBM的第五大軟件品牌，到此為止，IBM積蓄在中間件周邊的勢力已經變得空前強大。

然而，IBM作為“大象”所通常采用的沉穩步伐卻日益節奏明快起來，更重要的是這樣的節奏中所流露出的輕快感。除了服務業務一向是客戶向導，IBM在軟件和硬件部分都格外加重了“以客戶為中心”的感覺，在這里，今年年初開始的軟件集團的策略轉型可以看作是一個標志。而下一步，IBM又把目光集中在了“整合計算”上，這次，IT更加明顯的只是被當作業務的輔助工具?！八^‘整合’就是通過建立基于開放標準的、統一的、高效的、易于管理的IT基礎平臺。”這是IBM給出的定義。

看得出來，從郭士納開始，IBM的邏輯就是，并不是發展“新”事業，而是重新定義舊事業，把舊事業帶入新的模式之中。而出現在帕米薩諾時代的“整合計算”算得上是最新的一個典型例子。核心是中間件，兩大工具是SOA（面向服務的體系架構）和WCT（Workplace客戶端技術），三個對象是信息、人員和流程，哪一項是新發展的事業？即使是前不久剛剛發布的WCT本身，也是舊有模式的革新，而并非技術的底層突破。

到處都是方向

即使是對既有商業模式或是技術模式的革新，也不是誰想做就能做得到的。但是IBM可以，這得益于其在技術領域近乎毫無破綻的廣泛布局和八面玲瓏的關系學。

最具代表性的例子來自Linux。無論IBM對Linux多么熱情支持和奮力推廣，也掩蓋不住IBM的良苦用心，IBM可不是慈善機構，憑什么會對一款開放源代碼的操作系統如此大方的拿出13億美元。有人曾感性的說：“這就是一個相互利用的關系：Linux要利用IBM獲得市場力量，IBM要利用Linux重新找回失落的世界。”

但我們實在很難看出Linux對IBM的“利用”，Linux僅僅只是碰巧站在了IBM戰略的核心范圍內，而充分的被IBM當作了一個制衡競爭對手的工具而已?！癐BM過分熱心地支持所有開放源代碼，這會讓人覺得IBM試圖使Linux成為自己銷售硬件的工具?！币恍┓治黾疫@樣批評道?！渡虡I周刊》也對前不久IBM將其數據庫軟件Cloudscape的全部源代碼捐獻給Apache軟件基金會的做法評論道：“這是一種含蓄的利己主義?！?/p>

Linux自身的茁壯成長在這一視角下顯得很不由自主。雖然去年SCO對IBM提出了有關Linux代碼片斷的侵權指控，但IBM拉著Red Hat和Novell應對從容，更多的業內人士也都只是把這場有趣的官司當作一段插曲。

然后是IBM對Java開放源代碼的熱切呼喚?！拔艺J為他們嫉妒Java，并且希望自己能成為領袖，最好是連Java都是他們發明的?！盨un公司的CEO麥克尼利向來都是IBM最有力的批評者，“縱觀IBM的產品系列，他們只對自身的產品提供服務。他們的服務人員哪里是在解決問題，而是要將顧客錢包里的錢吸干凈才會罷休?！?/p>

難怪麥克尼利會如此情緒激動，正是IBM大力扶持起來的Linux讓Sun在服務器市場上一落千丈，陷入持續的尷尬，而堅守Solaris的姿態不得不因此松動，甚至就連Sun享有盛譽的UltraSparc芯片也轉給了富士通?！拔覀兿Ｍ鸌BM盡快開始把自己的知識產權貢獻給社區，”麥克尼利似乎只能在口舌上占些便宜了，“實際上你自己也需要一些需求，Sam（指帕米薩諾），不要總是寫一些公開信給我們，我們已經是開源社區的頭號貢獻者了?！?/p>

雖然IBM的強勢受到了一些質疑，但這些絲毫也影響不到IBM對于整體局面的掌控，而其在Linux身上表現出來的“圓滑”與老成，正在被復制到芯片、網格、高性能計算甚至它并不擅長的無線領域。