圣元“掃盲”

圣元乳業用ERP扎扎實實地完成了信息化的“開荒”，雖然目前還無法計算實際效益，但卻達到了對信息化觀念和習慣的“掃盲”

前段時間鬧得沸沸揚揚的安徽阜陽劣質奶粉事件，使嬰幼兒乳品業的規范化受到了前所未有的重視，有業內人士稱，不久的將來這一領域也將出現行業洗牌，“大者恒大”的壟斷局面不遠了。

正在此時，作為國內嬰幼兒乳品業新秀的圣元集團開始著手其整體信息化的“處女作”。

“秘密”選型

“以前我們的信息化程度并不高，主要與當時的處境和老板的意識有關。最初我們作為市場后來者要先立穩腳跟，那時考慮信息化也不太現實。終于在2002年年初，公司的高層開始考慮上信息系統。不過當時我們都不知道領導有這個想法，醞釀和最初的選型都是高層委派專人私下進行的。”圣元集團現任信息部主管吳昊對最初的信息化選型并不知情。

而這一神秘的過程，是由神州數碼管理系統有限公司（DCMS）青島事業部的銷售揭開的：“在我的記憶中，我們是從2002年6月開始正式‘盯’圣元這個項目的。最初，圣元方面是由總經理助理及一位專員負責選型。圣元的選型過程特別謹慎，完全按照他們自己的計劃一步步進行，幾乎不受軟件公司左右，這在我們的銷售中是不多見的。而且他們為考察做的準備也很周密，如他們去北京考察時，是帶著各部門的需求報告去的，然后當場讓我們做軟件演示，每個問題如何解決，都看得特別細。考察組回去向他們的總經理匯報后，總經理在拍板前又細細地看了一遍軟件演示，可以說是慎之又慎。”

雖然選型的過程十分“專業”，但圣元此前沒有任何相關經驗。該公司高層對信息化嚴謹而低調的選型可能與圣元公司的人員特點有關。員工普遍年輕化，是該公司最大的特點之一。“除了高層及骨干是內行，其他所有具體執行的人都是外行。可能因為很多都是新畢業的學生，‘白紙’好描畫吧。我本人也是一畢業就進了圣元，經驗完全是積累起來的。說實話，當初我并不明白IT系統如何幫助公司實現業務戰略。”吳昊講話很實在，“大概在2002年年底，老板決定上ERP，而我得到誰確消息時是2003年1月。因為之前沒有溝通，也沒有相關的經驗，從去年1月到6月，我處于迷茫的狀態，只知道老板要上ERP不是頭腦發熱，是經過深思熟慮的，但我當時想不通為什么要上ERP。”

員工想不通并沒有影響圣元的信息化進程，去年6月底，該公司首次明確制定了未來發展的短期、中期、長期計劃。同時明確的還有信息化的選型，圣元最終決定采用DCMS的易飛系統，正式著手實施ERP。

從未有過的困難

“許多實施ERP需要注意的要素，我以前在各種媒體上也看到過，但都沒有感性的認識，這下真正實施起來，才一一驗證了那些理論。以前真沒想到困難這么大，這么棘手，可以說是史無前例的。”吳昊認為，實施最大的困難來自于人，新員工的業務經驗不足，老員工的IT意識差。特別是老員工或中層管理者的不配合，“就像一拳打到棉花上”。

而克服阻力靠的就是“胡蘿卜加大棒，威逼利誘”。“我大多數時候還是采用盡量溫和的方式解決人為的阻力。說‘罰’只是虛張聲勢，很少真的采取措施。”吳昊這樣解釋他的對策，“因為這么多年來我們同事之間的關系是相當融洽的，老板也不斷的提醒我要講策略。”

另一個被“驗證”的困難是觀念和習慣。吳昊介紹說：“其實大多數員工對實施ERP的態度還是很配合的。但顧問表示要改變員工的觀念，不是讓他們配合我們項目組，而是我們要去努力配合他們。因為ERP是工具，是為業務服務的。這對我們來說也特別難。尤其是幾個基地，地處偏遠的邊境地區，網絡建設、人文環境、人員素質等各方面的條件都比較差，而且成立集團公司前，基地和圣元總部就是上下級的關系。因此，對基地的員工來說，實施ERP就是上邊下達的任務，完全是被動的服從。”

而這些困難在負責圣元信息化項目的顧問襲榮廠看來，已經習以為常了。他總結道：“實施中的困難是分階段的，最開始比較緊張，用戶經常在理解顧問提出的問題和方法時產生歧義，或是被動的接受，不能完全領悟。最最緊張的是從‘期初開帳（系統上線前導入期初余額）’到上系統后第一次月結時，因為用戶經驗不足，操作不熟練，總是問題多多，現在就輕松多了。”

截至目前，圣元ERP的實施過程中，有兩次明顯的階段性成果。第一次是總部的財務系統上線第三個月的月底結賬時，吳昊、襲榮廠他們一下子覺得“這個世界真美好”，因為不僅財務人員能獨立完成全部流程，而且主流程涉及到的所有部門當時基本都對系統比較熟悉。第二次是今年的三四月間，財務人員自身也感受到了新系統的妙處，還特別對顧問說：“你們的產品真好用！”要知道，在開始實施時，財務部門的抵觸情緒最大，是最難“對付”的一個部門。因為財務人員的作帳習慣是很難改的，但財務模塊至關重要，而且是最先啟動的模塊之一。

變數

在上ERP之前，圣元先花一年時間做了企業的管理戰略咨詢，調整了整個組織結構，相當于為ERP的實施打下了基礎。從那時起，該公司決心向標準化、規范化發展。“我個人的感覺是，相對于ERP的實施，雖然管理咨詢公司務虛的東西多一些，最多是提供了解決問題的方式、方法，但確實幫助我們梳理了最重要的管理流程，使其更加標準和規范，同時也啟發了高層的管理思路。”

管理咨詢的過程給吳昊留下了深刻的印象，在實施ERP時，他也堅持把各部門主管組織到一起討論，要求他們不是本部門的討論也要參加，以保證跨部門業務的統一協調。這一措施頗為有效，“據各部門經理反映，相對于管理咨詢，他們更愿意參加ERP的流程討論，因為比較具體，與他們的實際工作息息相關。”

像大多數ERP的實施一樣，圣元的項目進程中也有不少變數。“當初我考慮到基地的人員和環境條件太落后，先不上ERP，只把總部的ERP做好就行了。”但吳昊的計劃趕不上變化，“今年年初，總經理提出了兩個管理目標：一是到9月，整個集團的ERP必須上線；二是實現平衡計分卡（BSC）的績效考核制度。我一開始覺得這是不可能完成的任務，因為基地不但條件落后，而且業務流程很簡單。以前基地上網都得用撥號，為了上ERP，我們剛剛為他們裝上了專線的ADSL，盡管費了不少周折，但起碼實現了基地與總部的數據傳輸。”

“通過這次實施，我還有一點心得體會，就是無論之前做了多充分的準備，在實際實施的過程中，思維方式的轉變必然需要經歷一個過程。ERP就是用標準的流程和方法來規范我們的行為，開始難免有沖突，我會覺得標準的系統有些細節很麻煩，覺得沒必要非那樣改不可。但是后來才發現，以前的方式存在隱患，只不過是運氣好，沒有出問題。”但換一個角度，吳昊又認為顧問為用戶做實施咨詢時，在標準和客戶的慣性思維之間要取得一種平衡，不能指望用戶跟自己用同一個角度和立場思考。

然而有了這次實踐，吳昊對未來的信息化建設“有底氣”多了。“我相信，以后再實施其它的IT系統，如SCM等，我們就不會像這次實施ERP這么費力了，會省掉很多‘觀念開荒’的麻煩。因為我們從上到下已經經過了信息化的‘掃盲階段’，所有經歷過ERP改造的部門再接受新系統會容易得多。”

圣元的市場定位是專業化的嬰幼兒乳品生產商，目標是做到國內嬰幼兒奶粉市場占有率第一，目標對手是雀巢和多美滋。目前，這兩者的信息化水平都遠強于圣元。在青島的黃島開發區，一說圣元誰都知道，但在青島市內最大的沃爾瑪超市內的嬰幼兒乳品貨架上，圣元的產品只位于貨架最高層的一隅，售貨員反映最好賣的還是進口品牌的產品。吳昊說兩三年內，信息化在圣元集團內部的地位會逐步提升，不知圣元的市場地位是否也能與之成正比。