藍色巨人的秘密武器

從首都機場高速路一路駛來，在通往北京東三環(huán)的路途中，IBM的幾塊巨大的廣告牌矗立在高速路的一邊，別看只是幾塊廣告牌，IBM每年要為此支付幾百萬元。不過，這只是IBM每年付出的廣告費的冰山一角，而早在這個信息技術巨人正式提出“On Demand”戰(zhàn)略時，它就宣稱要為此花費數(shù)億美元使客戶相信隨取即用運算的價值。

它也正是這樣做的，當制訂了相似策略的對手之一惠普公司開始將宣傳的重點逐漸轉移到“消費”上時，IBM不但仍然堅守著這塊陣地，而且更換了意思更加清晰的宣傳內容。

IBM一貫如此，不論是過去的“電子商務”，還是今天的“隨需應變”，乃至Linux，美國的《財富》雜志甚至把IBM的這種宣傳方式稱作是一種宗教布道的方式，以至于很多客戶已經(jīng)愿意把自己的未來與IBM的未來捆綁在一起。正如一些專業(yè)人士分析的，IBM品牌的成功有目共睹，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了客戶憑借自己的品牌體驗考慮和選擇IBM的境地。

但這決不是單憑打廣告就能取得的效果。在很多人的眼中，IBM扮演著多重角色：成功的生意人、產業(yè)引導者、技術推動者、歷史的締造者等等。即使對IBM這架龐大的機器的反應速度不滿，或者對于其矩陣似的復雜架構感到困惑，也或者認為它給對手生存的空間過于狹小，不能否認的是，它不僅是一家IT公司，很多時候已經(jīng)成為了產業(yè)的環(huán)境。

而這些無不與IBM九十年的發(fā)展歷程有關，它已經(jīng)成為了美國發(fā)展史的一部分，就像福特汽車，當然，它今天的狀態(tài)看起來比福特公司還要好。這種積淀很可怕，也成為了別人難以逾越的最大障礙。雖然看起來，IBM沒有微軟、英特爾、思科、戴爾這些公司那么個性鮮明，但也不能從它的身上找到明顯的弱點。而到目前為止，這個產業(yè)里還沒有哪一個公司能與它全面抗衡，都只是在局部形成威脅。

對于IBM成功的原因，無論是已經(jīng)出版的各種關于IBM的書籍，還是郭士納本人的傳記里，都不能真正找到其“事實真相”，而結果卻是有目共睹—IBM幾次遭遇危機，又幾次度過，它的幾個大“賭注”造就了幾次發(fā)展高峰。1935年，IBM在美國“大蕭條”時期制造出了用穿孔卡片進行數(shù)據(jù)處理的制表機器；1964年，IBM傾其所有，花費50多億美元創(chuàng)造了第一臺大型計算機“S/360”；1981年，憑借IBM的聲望大大促進了個人計算機的普及；1993年，IBM成立了全球服務部。現(xiàn)在，服務已成為該公司最大的業(yè)務，并使IBM成功地變換了硬件制造商的身份。

到了2003年，帕米薩諾準備拿出50億美元的研發(fā)預算用于“隨需應變”的計劃，當然，這50億美元與1964年的有很大的不同，現(xiàn)在IBM一年的銷售額已經(jīng)突破了900億美元，幾乎成為了這個產業(yè)里規(guī)模最大的公司。這一次，IBM顯得更為雄心勃勃，這項計劃的目標是表明IBM有能力為所有的公司都規(guī)劃出一條如何在未來競爭的路線并提供關鍵的“解決方案”，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際需要選擇那些方案，而IBM所開發(fā)的“解決方案”會遍布在每一個關鍵點上。

IBM一次次戰(zhàn)勝命運的歷史也使它與產業(yè)的發(fā)展命運緊緊的聯(lián)系在了一起，這也是為什么在業(yè)界還充滿著對“隨需應變”不同的聲音時，越來越多人也開始認為未來的幾年將是“隨需應變”的未來，而客戶也逐漸接受在此之下的IBM現(xiàn)有的生意模式。連一些競爭對手也不得不承認這個概念確實很“漂亮”，它成功的粘合了IBM的硬件、軟件、服務業(yè)務。正如帕米薩諾所說，“我們軟件業(yè)務的利潤率是83%，只有一種業(yè)務的利潤率比這還高：毒品。我們沒有這種業(yè)務。所以，軟件和服務是最好的業(yè)務，硬件則有助于增加市場份額。”IBM逐漸在此取得的成功也引來了不少模仿者，然而，它是獨一無二的，因為這一切是建立在IBM已積累了近百年的無法匹敵的經(jīng)驗之上。