沈惠中：“解圍”軟件商

任何產品只有賣出去才能實現價值，而中國的軟件企業90%以上都在埋首研發，當利潤瓶頸日益收緊之時，市場渠道不暢的后果幾乎致命。瞄準這個空白，從BEA出來的沈惠中，開始替中國的軟件商們解“賣”城之圍。

去年微軟在中國打擊盜版投入20億元人民幣，比中國所有本土軟件廠商的收入總和都多，國內軟件企業的集體疲軟令整個中國IT產業都顯得萎靡不振。正在業界對此議論紛紛之時，中國首家單純以軟件銷售服務為主業的公司—合力思（Horizon）登臺亮相了。

合力思引人關注的重點不僅因為它是BEA公司前中國區董事總經理沈惠中選擇的企業，更主要的是其獨特的運營模式和可能對國內軟件業產生的影響。沈惠中說，“一個產業的發展，一方面得有好的產品，另一方面要有市場?？蓢鴥?0%以上的軟件企業都在做產品，對市場銷售卻重視不夠，我認為這種嚴重的失衡是導致軟件產業出現利潤瓶頸的關鍵因素。而突破這一瓶頸對中國的軟件產業是一個挑戰，也是我們的一個機會，如果做得好，不僅自身業務會迅猛增長，同時也能對這個產業做出一些貢獻。”

《互聯網周刊》：在國內軟件市場普遍低靡的情況下，合力思在不到兩年的時間里就做到了1億元的銷售業績，請問作為軟件銷售商你們的核心優勢是什么？

沈惠中（以下簡稱沈）：大家都知道中國的軟件產業正處于起步階段，政府也非常重視和支持，有很多的人力、物力投入進去，但是因為前端市場與后臺研發比例的失衡，產業的發展出現了畸形。在國外像合力思這種專業的軟件銷售商非常多，這種模式在歐洲、韓國、日本等國家或地區都已經發展得十分成熟了。實際上，很多國際軟件廠商在進入這些市場時，首先會去尋找這樣的專業合作伙伴，但在中國市場上，這一環節是缺失的。我們不僅補了這個缺，并且據我所知，目前還沒有真正的競爭對手。

從長遠而言，我們更看重與國內眾多優秀軟件企業的合作，他們專注于做出好的軟件，而我們能夠幫他們推廣。如果他們的研發能力很強，可以繼續研發，而不至于因為資金不足導致半途而廢。實際上，國內有很多高級軟件人才，有很好的技術和產品，只是到推廣的時候才發現渠道不暢。再好的產品如果賣不出去，換不回利潤就談不上價值。于是，不少優秀的軟件產品最終都銷聲匿跡了，甚至整個開發團隊也解體了，人一離開，后續服務則更跟不上，如此惡性循環，許多軟件企業不得不轉而做項目或變身為集成商。如果我們可以幫這些公司完成市場推廣的話，創造的價值是十分可觀的。

《互聯網周刊》：為什么這一產業鏈的缺失會在中國軟件業長期存在？

沈：最主要的原因就是企業級軟件銷售的門檻太高了。首先，這一行要求的人員素質就非常之高。不夸張的說，目前在中國，能夠勝任這種工作的人才都是有數的。這樣的人才必須在某個領域有很長時間的積累，他們不但能充分地理解客戶需求，同時能把客戶的業務需求轉化為對軟件的需求。因此，他們不但要了解客戶所在行業的專業特性和需求，還得對與之匹配的IT系統諳熟于心。我舉個例子來說明這種資深人士的素質有多高，我們公司的員工都是在軟件行業摸爬滾打很多年的，上個星期我們派了四個工程師去參加Borland公司的培訓和認證考試，一共只培訓了3天，之后2天考試，他們四個全部通過了Borland的全球認證。要知道Borland的認證考試是很難的，全球范圍內的通過率只有50%左右。

由于人才難得，直接導致運營這樣一家專業銷售公司的成本也特別高。我計算過，像現在合力思這樣100多人的銷售隊伍的成本，相當于400人的研發團隊的成本，如此高昂的投入，倘若業務量不足以支撐的話，企業是不敢問津的。而且吸納和管理這一批頂尖的人才，都不是簡單的事情。對于我而言，我需要知道哪些人能做這行，還要知道他們在哪里。而其中很多人本身就已經有相當的社會地位和相應的待遇，即使知道他們在哪兒，能否說服他們加盟都是變數，都需要過程。

《互聯網周刊》：請您扼要地介紹一下合力思獨特的運營模式？

沈：簡單地講，我們就是幫廠商賣產品，做產品的銷售和服務，再簡單一點，其實就是代理的角色。每個客戶都期望得到深入、細致的服務，但廠商卻沒有足夠的資源提供，因為如果將服務覆蓋所有區域、所有領域的客戶，那成本就太高了。

例如我們已經簽約的BEA、Borland、Mercury三家廠商就采取了類似的策略，他們把自己的資源集中在一部分行業領域里，而把其它領域交給我們，由我們來開拓和維護。對于這些領域的客戶和分銷商、集成商來說，我們的角色跟廠商是一樣的，售前服務、銷售、售后服務，廠商怎么做，我們就怎么做。

《互聯網周刊》：為什么合力思自信能夠把這件事做成功？

沈：雖然運作這樣一個公司需要的條件比較苛刻，但隨著國內軟件產業銷售瓶頸的日益凸現，總會有一個企業脫穎而出來填補產業鏈的空白。當初我放棄穩定、安逸的工作，敢于放手一搏，不只是看到了這一機遇，而且是經過深思熟慮，想清楚了合力思具備有三大核心能力才跳出來的：首先是規?！，F在我們的員工有一百多人，而且都是業內的頂尖人才，算是有了一定的規模，但從零到一百這個過程是非常艱難的，無論誰做這件事都是如此。合力思在一年多的時間內能夠完成從零到一百的積累，主要是有與BEA合作的契機，這是很難得的，甚至是獨一無二的。其次是管理。光有人才還不夠，科學高效的管理是業務良性運營的重要保證。目前，合力思的管理吸收了BEA和DELL優秀的管理理念和方式，我敢說，與國內的任何一家外企相比，我們的管理水平都不遜色。我們現在能做到每天對每一個銷售人員當日的業務進展、花費成本等了然于胸。第三就是資金。如果沒有一億元左右的人民幣做后盾，很難做成這件事。這種投入對很多軟件公司來說是不可想象的。我現在也感到壓力很大，以前在BEA從來不用擔心這方面的事情，現在真是當了家才知道柴米貴啊。

《互聯網周刊》：你們與廠商在客戶、資源、利潤等方面是如何劃分的？與傳統的軟件分銷商的區別在哪里？

沈：通過協議，我們與廠商間的合作、分工定義得很清楚。在市場方面，是根據行業來劃分，廠商負責的行業，我們不做，我們負責的行業廠商也不會做，所以跟廠商沒有競爭，我們的利潤來自替廠商打理的這部分客戶。但這并不意味著我們之間不合作，在市場信息、技術支持、知識管理等方面我們會與廠商保持緊密的合作。

很多朋友一直關心我們跟傳統分銷商的關系，其實我們之間是合作的關系，是沒有沖突的，各自所做的事情沒有交集，恰好是互補的，我們提供他們業務之外的另一種增值服務。舉個例子，目前的軟件廠商都建有自己的銷售服務隊伍，在外部也有分銷商等完善的渠道體系。但是筆記本電腦廠商卻不需要有很強的銷售服務隊伍，產品只需交給代理商做就可以了。為什么兩者會有這種差異呢，正是因為企業級軟件廠商的渠道體系中缺少這樣一個可以為廠商全權代理的角色，合力思就是來填補這一空白的，而不是替代原有產業鏈中的某些角色。