多普達的危機與轉機

這家智能手機的先鋒企業雖然曾經占得先機，但尚未成熟的市場以及搖擺的政策等因素，卻隨時都有可能給它致命一擊。

楊興平自述多普達的創業過程有點傳奇。2001年剛回國的時候，他憑借自己無線互聯網的理想便能指揮各路資源空手搭起這樣一家智能手機的先鋒企業，隨后他更是只拿著樣機便讓中國移動同自己簽署了戰略合作協議，楊興平最初的幾步的確走的有點神奇。

2004年，他手下的這家公司員工已經有幾百人，多普達的產品數量也已經有１０款之多。但從整體來看，國內智能手機市場仍舊沒有多大的起色，楊興平也依然要耐心地再去耕耘一段時間。

楊興平的旁門生意

楊興平說自己在做學生的時候一直喜歡琢磨一些交叉學科的問題，從核工程到自動控制再到人工智能，楊興平的專業跨度相當大。這樣的專業跨度給他帶來的一個好處就是在思考問題的時候他會有更寬泛的發揮空間，“我總是希望在專業與專業之間的融合當中找到出路。”而另一個更重要的好處則是他當初沒有想到的，這樣的思維習慣直接影響到了他現在的生意。

在介入手機行業之前，楊興平在美國做電子商務已經取得了一定的成功。1999年，楊興平遇到了從蘋果電腦公司出來的兩位技術人員，其中有人偶然提到1990年蘋果推出的首款掌上電腦“牛頓”因為時機不成熟而難以銷售，但現在如果能融入通訊技術的話一定會有很好的市場。楊興平融合的神經再次被觸動：在當時PC利潤越來越薄、手機的技術含量越來越少、傳統互聯網模式贏利困難的情況下，利用創新產品搭建一個無線互聯網平臺讓三個產業彼此融合，也許可以創造出一片新的天地。

“連續做了幾年基于傳統互聯網、基于PC上的電子商務之后，我覺得沒有可做的了，因為當時很多模式都已經相當成熟，當時我有一個強烈的感覺就是如果能夠把傳統的電子商務提供給移動用戶，可以隨時隨地的用各種各樣的多媒體的服務，那這一領域的前景將會非常廣闊。所以我當時就想怎么把傳統的互聯網變成移動的互聯網。”

在這樣的推理下，楊興平很快就開始跟人合作開發移動終端產品。但是對于市場環境的判斷失誤，使得這樣的產品并沒有在美國市場取得成功。

“在美國的銷售很困難，很長一段時間里產品沒人要。”楊興平介紹說，“美國市場傳統的互聯網技術很成熟，無論是公司和家庭的電腦都已經相當普及，客戶對使用移動終端上網并沒有多大的需求。”

最初的這段不成功的經歷讓楊興平充分意識到自己在市場把握能力方面的欠缺，他需要尋找一個新的市場來實現自己的移動互聯網理想。在此以后，楊興平也曾經希望將自己的產品帶到日本，但是他馬上又發現，日本Docomo 的iMode模式已經相當的成熟，留給他的施展空間并不多了。

在幾番考察之后，楊興平最終還是決定回國發展。“我看到中國的移動終端這一塊特別有市場，很多人幾乎離不開手機。所以我感覺這種移動的電子商務、移動互聯網在中國的市場潛力更大。所以這樣激發我下決心回到中國發展，主要是考慮到中國的市場更合適。”

一個奠定行業影響力的協議

2002年10月，在云南麗江，楊興平同中國移動簽署了戰略合作協議。而就在楊興平的身后，諾基亞、摩托羅拉等一批國際巨頭目光灼熱。

即使是在今天，楊興平說起這段經歷依然激動不已。“哪個企業要想同中國移動簽署戰略合作協議并不是一件容易的事情，即使是微軟也并沒有同中國移動達成這樣的協議。而當時多普達剛剛成立不久，市場上幾乎看不到它的影子。”

與多普達有這樣的戰略合作關系的企業并不只是中國移動一家，微軟、英特爾等企業也與多普達關系相當不錯。2004年微軟在推進自己的手機操作系統的戰略過程當中，多普達就是重點推介伙伴之一。

在多普達的這些合作伙伴當中，幾乎每一個都是該領域的老大、或者影響力超凡的企業。在短短的幾年時間里多普達為何有如此的能量撬動如此大的產業資源，的確值得仔細品位，曾經有傳言說，多普達與中國移動關系“親密”，甚至有人說楊興平本人之前與中國移動高層私交甚厚。

楊興平對此也只是一笑了之。“其實這點上我們絕對不是說靠關系，也不是靠金錢，也不是靠利益。這些東西都是沒辦法做到的。”

按照楊興平的解釋，多普達的力量即在于他自己最初所堅定的移動互聯網的商業理想。“我們這個理念正好迎合了所有這些合作伙伴的需要，他們也看到了。有一點是我能夠說服這些人，我能夠通過和這些高層領導人溝通、交流讓他們感覺多普達這個思路非常好，值得他們支持一把，值得他們投入精力和我們配合。”

而微軟和Intel的現實利益都擺在那里，它們也需要多普達這樣的先鋒企業來表達各自的技術、市場理念，推動各自操作系統、手機芯片的銷售。但是與國內運營商談合作絕對沒有這樣的直接，事實上，為了同中國移動達成合作關系楊興平頗費了一番工夫。

“運營商這方面是最難搞定的它確認自己有這樣的需要。但是，我也看到中國移動有一個關鍵點是它需要大力發展自己的數據業務，因為它的語音這塊的增長率一直在下降，數據這塊可以無限的發展。”

日本Docomo的iMode模式在數據業務方面的成功，讓中國移動和多普達看到了合作的希望。楊興平從美國回來的時候便找到中國移動談了自己在移動互聯網方面的思路和理念，“當時他們感覺這實際上比Docomo的想法更好，更適合于中國的國情。”

在具體的步驟方面，楊興平也有所考慮。沒有先去找中國移動集團公司而是找到了當時開放程度更高，更愿意嘗試新業務的廣東移動。在楊興平同廣東移動談了自己的想法之后雙方當時就一拍即合。同廣東移動談的時候，多普達連樣機都沒有，一切還只是一個概念，甚至，當廣東移動方面提出要簽一個雙方的合作協議的時候，楊興平并不知道這樣的協議怎么寫。“當時我去的時候也是一個朋友介紹，我跟他也沒有什么關系，第一次見面，跟他們所有人都是第一次見面，這幾個人的名字我現在都還記得，印象很深刻。我跟他們談了一個小時，時間很短。他們提出雙方簽一個合同協議，我說不知道怎么寫，他說他寫。”

但是到了中國移動集團層面的時候，盡管當時他們已經拿出了樣機，但楊興平一開始還是不太適應集團公司的那種做事風格，“到總部一開始談的時候，沒有找到合適的人，跟他們都不認識。直到后面真正到關鍵的人了，到他們數據部的業務部長、集團公司的高層了，才很快形成了共識。”

接下來就是多普達發展過程的重要一頁，2002年10月，剛成立不到一年的多普達與中國移動集團公司簽訂戰略合作協議。“在我們協議簽字儀式的現場，諾基亞的總經理、摩托羅拉的總經理、NEC的總經理都在場。他們中國移動一年一度的移動夢網大會請了60多家企業的一把手去，可是簽協議是先跟我們簽了，所以那個協議奠定了我們在整個行業的影響。”

等待市場轉機

不久前，有人將國內的智能手機市場比喻為烏龜背上的兔子，這在一定程度上反映了目前智能手機市場的窘境。

由于智能手機在技術方面契合運營商發展數據業務的需要，而且智能手機在價格方面的優勢，使得這一產品的利潤相對來講會更加誘人，因此在最近幾年的時間里，除了摩托羅拉、諾基亞、索愛這樣的國際廠商不斷加大這方面的投入以外，國內的手機企業當中也不乏有智能手機的先驅。包括多普達在內，波導、TCL、聯想、中電、宇龍等企業都已經推出了各自的產品，而且它們在廣告、銷售方面的支持也相當的可觀。最近，夏新電子也明確表示正在醞釀推出自己的智能手機產品。

但是，這樣的一個被廣為看好的產品，其在市場銷售方面的表現并沒有預期中的那樣好。根據有關方面提供的數據顯示，2004年第二季度，中國智能手機總銷售量為55萬部，對比中國手機市場總體1580萬部的銷售規模，這一數字遠遠不能讓人滿意。

很多人都在問楊興平是否會擔心將來的市場競爭，但是，楊興平已經多次表示，多普達希望有更多的企業一同進入到這個行業中來。幾年的先驅式的探索，讓楊興平感覺寂寞的同時，也制約了整個市場的啟動。從這一意義上來說，對比市場競爭，楊興平更怕這樣的不溫不火的市場局面會長久的持續下去。

所以看到波導、夏新這樣的國內主流公司進入智能手機市場，楊興平不憂反喜。“我覺得目前的狀況是我們渡過了最困難的時期，在這個基礎上，有更多的企業來做，其實對于整個的產業發展都是有利的。很多企業開始進來做智能手機，是壓力，但這是有利的，不是不利的。”

繼續耐心地等待智能手機的成熟和發展是一方面，多普達自己也有所調整。在前兩年一味走高端路線之后，2004年，多普達明顯地開始將自己的產品線向中低端市場延伸。而目的也很明顯，通過這樣的措施來降低這個市場的門檻，在推廣智能手機理念的同時，也讓自己的日子更好過一些。

考驗多普達的后勁

“我們每年的收入增長都是很快的，我們每個季度是50％的增長。”楊興平對于目前多普達的經營狀況比較滿意，“如果想要實現盈利的話，在某一方面少投入一點，我們馬上就能實現。保守地估計，2005年4月，我們一定能實現公司的盈利。”

楊興平的無線互聯網理想在中國市場找到了出路，多普達的戰略理想也與英特爾、微軟、中國移動的遠大戰略相互契合，多普達在中國智能手機啟動前已占得先機。但是，對于楊興平來說，他并無完全獲勝的把握。首先，到目前為止，多普達依舊沒有拿到有關部門頒發的手機生產牌照，在市場上多普達依舊需要通過中國電子的牌照出現。這也在一定程度上影響到了多普達的進一步擴大發展。其次，多普達周旋于幾家巨頭企業之間，在為自己的未來贏得一些信心的同時，也讓人擔心楊興平如何能夠協調好幾家企業之間的利益關系。

與中國移動的捆綁固然讓人羨慕，但是，這樣的捆綁方式也在一定程度上影響到多普達與中國聯通以及自己的渠道商的關系。楊興平對此也有清醒的認識：“與中國移動走得太近，對我們的渠道有傷害，這是肯定的。但是與移動捆綁銷售畢竟密度比較大，很容易銷售。”在多普達與中國移動越走越近的時候，多普達的渠道商也越來越擔心。他們開始找到找楊興平反映，“這樣做下去的話他們沒辦法做下去了”。而同時，中國移動同時也有想法要甩開這些渠道。

楊興平只好在渠道商與運營商之間做協調工作。“渠道商一開始的時候對這一塊的認識不夠深刻，他們有意見。但是我告訴這些渠道合作伙伴必須要轉變觀念，這是大勢所趨，不能按傳統的操作方法來繼續操作，要考慮長遠利益，必須跟我們一起配合把這個事情做好。”

在中國移動那里，楊興平同樣也要照顧到自己的渠道商的利益：“我們跟中國移動合作的時候，沒有甩開我們渠道的合作伙伴，我們是考慮到他們的利益，讓他們參與進來。為這個問題，當時與中國移動辯論得很激烈。一開始移動想不通，但是我說這個過程是必要的，不能一下把我們的渠道甩開，大家肯定會有很大的意見，可能會用各種各樣的方式責怪我們。還有一個很重要的問題，主要是物流和資金，還是要通過他們走，中國移動是很有實力的，但是物流這一塊是很難承擔的。在我的堅持之下，后來就開始把這些渠道里面的合作伙伴引入到一起。”

這樣的一種協調對于多普達這樣的先鋒企業來說，是與生俱有的責任，同時也是一種極大的考驗。