夯實內瓤

“整合”在德隆，無疑就是“產業整合”的代名詞。 而“產業整合”在商界，似乎又成了“德隆”的同意語。難怪人們常常聽到這樣的問與答：德隆做的是什么？德隆做的是產業整合；德隆靠的又是什么？德隆靠的則是整合產業。于是，德隆的“整合” 之道，成為千企追逐、萬人仿效的模式。

可我，作為管理咨詢的執業者，卻看到了德隆的“另類”整合?；蛟S，它更值得挖掘與關注。

我們不妨可以從下列幾方面來探討德隆的“另類”整合。

一、關于家族的整合。為什么“德隆唐氏兄弟”能夠齊力并進？畢竟，兄弟“創業合力、成業分家”的現象，像希望的劉氏兄弟、神光的孫氏兄弟、遠大的張氏兄弟等，在中國發生得太多。雖然唐萬里把他的“家族整合”歸為“和”與“謙讓”的美德使然，但我以為，“德”不足以“整合”，還需要深層因素的思考。

二、關于創業團隊的整合。中國的民營企業，不管是合伙制，還是家族制，通常只會有一個當家的存在。此人既是創業者，又是一家之長，因此在他的企業里往往絕對權威，甚至內化為“神”。但在德隆，我們很難分清唐氏四兄弟，誰是權威、誰為獨裁，真是“群龍有頭卻難分一首！”

三、關于人才資本的整合。德隆在并購事業飛速發展、國際化步伐不斷加快的進程中，憑借什么斂聚了大批的海內外高級職業經理人？我想很值得成長中的民企倍加研究。

四、關于決策智慧的整合。正如唐萬里所言，德隆有很強的行業研究、企業內部研究和產業整合并購研究能力。不僅如此，他們還主動尋求中介機構助其決策。其中，印象最深的要數德隆為了論證一個合作伙伴推薦的項目，曾不惜重金禮聘麥肯錫。相比之下，我們有許多企業還很“草莽”！

五、關于經營管理的整合。很多民營企業通常都存在著高速發展與管理滯后的矛盾，德隆能邁過去的原因就在于其日益成長壯大的歷程中，能夠高度重視矛盾、及時化解矛盾。如借力羅蘭·貝格，調整戰略管理、組織結構；取道科爾尼，實施成本控制與管理整合；誠邀德勤咨詢，提升財務與內控管理，等等。

研究德隆現象、德隆模式，不能只研究德隆的“產業整合”（因其顯性于資本市場），也不能不研究德隆的“另類”整合（因其隱性于日常經營）。要知道：沒有“‘另類整合”夯實的內瓤，哪來“產業整合”外在的風光？！

淳大系：資金鏈吃緊

啤酒花的董事長消失，帶來的是股市一連串的雪崩。而受災最大的可能要算是淳大系的資金鏈條。

目前股市盛傳：匯通水利和啤酒花之間有1.1億元的擔保金額。匯通水利原是新疆水利電力總公司的下屬企業，但是1998年5月，海南維達實業有限公司和深圳富士豪實業股份有限公司（現已改名為深圳淳大投資有限公司）通過受讓匯通水利法人股，成為匯通水利的第二和第三大股東。

自從淳大入駐以來，匯通水利的主業幾經轉換：從最初的水利電力工程的施工和安裝，轉向計算機軟件、信息技術產品、生物工程、新能源、新材料及環保技術的開發應用。雖然不斷進行資產置換，匯通水利業績卻是江河日下，到2003年中報每股虧損0.03元。

這兩家公司的關聯關系表現最明顯的是，2002年5月匯通水利決定將公司持有的上海匯通信息技術有限公司90％的股權與淳大持有的上海淳大酒店投資管理有限公司90％的股權進行置換。還沒到年底，匯通水利又閃電般地將剛置換來的上海淳大酒店投資管理有限公司28％的股權賣給了隆源雙登。

位于上海招商局廣場34樓的淳大集團，還一度和隆源雙登、上海浦東科創投資管理有限公司在一起辦公。

眼花繚亂的資產置換，其實質是“使上市公司不斷有新的概念”。隆源雙登和匯通水利已經幾次變換概念。“通過上市公司不斷地變換概念，在二級市場大幅拉抬股價，最后主力達到出貨目的是常用的手法，”一位業內人士這樣分析。

在啤酒花從11月3日開始崩盤的兩周之內，隆源雙登的下跌幅度更甚，淳大系是否會受與啤酒花的1.1億元互保之累，這兩個上市公司以及二級市場主力何去何從，現在還是個未知數。

橫店系：買空賣空

橫店集團現在下轄17家全資或控股子公司和1家進出口總公司，擁有205家緊密型骨干企業、3家境外企業、6家合資企業及7家參股企業，并在國內各主要城市建有30多個生產基地和貿易窗口，此外，還有1000多家半緊密型和松散型企業。

然而橫店系的聲名遠播，最終還是緣自股市。

徐文榮的第一大手筆就是以投資者的身份巨資認購三九藥業。橫店集團斥資近1.7億元以戰略投資者的身份用8.45元的發行價認購了三九醫藥2000萬股。在獲準上市流通后僅僅一個多月內，橫店集團就減持了856萬股，據資料推算每股至少獲利10元以上，近一億的利潤就這么“戰略性”買空賣空到手了。

第二單徐文榮則是以救世主身份介入PT吉輕工的寬限期重組。2001年4月，ST吉輕工戴上了PT的帽子，形勢危急，在公司火燒眉毛之際橫店集團全資子公司——深圳東陽光實業發展有限公司出面收拾殘局，以0.36元的價格受讓凈資產早已是負值的公司法人股。東陽光的介入使吉輕工獲得了深交所的寬限重組期，股價亦隨之大幅上漲。本來以東陽光的實力，成功重組不成問題，但其半道退出令人匪夷所思。

事后人們才了解到橫店初衷，要把所有的兵力投入青島東方的重組。青島東方目前的董事長已是徐文榮，副董事長則是他的接班人徐永安。在與吉輕工談判破裂之后，橫店集團在當年的8月就真金白銀地買來了青島東方拋來的繡球。

徐文榮的長子徐永安2002年被正式任命為橫店集團控股有限公司總裁。橫店系目前正處于一個新老交替的時期，徐永安這樣的新生代，正在試圖通過借力資本市場，以一種創新的思維促進橫店集團經營風格的全面轉型。

復星系：雙星布局

復星系有兩個盡人皆知的人物。這兩個人一是郭廣昌，一是梁信軍。

郭廣昌畢業復旦大學， 1992年下海創辦了上海復星高科技集團，進入生物醫藥領域。

所謂“廣信”，這一“廣”、一“信”，就是郭廣昌和梁信軍二人名字的縮寫，由此足見梁信軍在復星的地位。梁信軍除了擔任復星系旗艦上市公司復星實業(600196)的董事，亦是上海廣信的法人代表。

復星系雙星在資本市場手腕可謂高明，自從上市之后，二人頻頻出手。從整體思路上可以看出復星系主要控制兩大行業，一個是醫藥行業，一個是連鎖零售業，而其手法多為間接到直接控制。

2001年2月，復星實業出資3450萬元收購了河南信陽信生制藥有限公司90.3%的股權，而信生制藥持有羚銳股份1509萬股發起人法人股，為第二大股東，從而控制了羚銳股份。

而復星實業介入天藥股份則顯得比較隱蔽。天藥股份表面上看似乎與復星系不相干，但是在作為公司發起人股東同時也是第一大股東的天津藥業集團有限公司的股權結構中，復星實業占有22%的股權，為第二大股東。

在連鎖零售業，2000年11月底，友誼股份第一大股東上海友誼(集團)將所持公司國家股9034萬股中的7323萬股轉讓給上海友誼復星(控股)有限公司，其中上海友誼集團占52%的股權，復星集團占48%的股權。2001年8月，復星集團又以1.92億元將友誼復星的股份轉讓給了復星實業，由此完成了復星實業——友誼復星——友誼股份——聯華超市的控股鏈。

目前復星集團的凈資產已超過30億元、總資產超過50億元。繼復星實業成功上市后，復星集團先后收購參股了羚銳股份(600285)、友誼股份(600827)、天藥股份(600488)、豫園商城(600655)這四家質地良好的上市公司，完成了從實業驕子到資本高手的角色轉換。

藍星系：公司買賣

藍星是中國第一家專業化清洗公司，占有90%以上的市場份額，不僅如此藍星在有機硅、雙酚A、PBT工程塑料等領域中位居全國前列。中國藍星（集團）公司的總資產也從幾萬元像“滾雪球”一樣達到了50多億元。

而當人們在回顧藍星發展壯大的過程時，其在資本市場的運作，起到了至關重要的作用。

1996年，藍星清洗（000598）成功上市，成為藍星系的第一家上市公司，當時藍星已成為全國的“清洗大王”。2000年4月，中國藍星完成了第二家公司——星辰化工新材料股份有限公司的上市工作。利用資本市場，星新材料已成為目前國內最大的有機硅、雙酚A和特種環氧樹脂等產品的化工新材料生產基地。

2000年以來，藍星明顯加快了并購的節奏，但是目的卻越來越轉向了買賣態度。藍星從2000年8月開始收購ST西化機，但是直到2001年7月，該項股權轉讓協議才獲通過，股權正式過戶。但是，藍星收購后ST西化機的情況未見好轉，反而繼續虧損，幸好德陽市財政局一次性補貼給西機化1500萬元，才扭轉了連續虧損的狀況。

反觀藍星在深大通的操作上來也匆匆、去也匆匆，說明了其對于資本市場的買賣態度。2001年8月底，中國藍星信息產業集團組建完畢，形成國內最大的信息通訊及安全技術的系統制造商和集成商。這自然引起了市場和媒體對做了10多年電子原器件的深大通的期待與想像。而且，藍星在高調入主深大通時有一個承諾是“一年不轉讓”。然而，藍星卻在不到4個月的時間里退出了深大通。藍星當初從益通投資手中買入該部分股權的成本是8859萬元，4個月后增值成為10530萬元，凈賺1671萬元。對于轉讓深大通股權的原因，藍星方面稱，主要是深大通的重組與其戰略發展規劃在對接的時間上有落差。