內部創業——讓員工過把“老板”癮

袁建志

現年46歲的大山章博原本是松下電器公司下屬人才開發公司的一名普通職員，主要從事員工的內部進修工作，憑借多年的工作經驗和對所處行業的敏銳直覺，他意識到隨著信息技術的飛速發展，在今后的數年內面向企業和大學的電子學習系統市場將不斷擴大，其中蘊藏著無窮的商機。然而，他的創業構想卻無從實現，一方面，他所供職的人才公司只不過是一個為松下電器公司提供內部服務的子機構，固有的體制決定了該部門無法自由拓展業務范圍；另一方面，他又缺乏自主創業所需的資金和信心。幸運的是，2000年底，松下公司為了鼓勵員工進行內部創業，為企業發展注入活力，投資100億日元啟動了松下創業基金：PSUF（Panasonic Spinup Fund）。松下公司嘗試通過這種方式既為那些不安于現狀，立志創業的優秀人才提供一個自我發展的空間，同時也可以為企業拓展更廣泛的市場領域，為松下今后的發展增添活力。經過歷時半年的面試、篩選、培訓和考察，大山章博有幸被選中成為首批創業計劃的3名成員之一。如今，大山章博已經成為Panasonic Learning Systems社長，所經營的學習系統軟件銷售業務蒸蒸日上。

20世紀50年代末，美國行為科學家弗雷德里克。赫茨伯格在美國匹茲堡地區對二百名工程師和會計師進行了關于工作滿意程度的調查，他在整理了調查結果后發現，職工在工作工程中的滿意和不滿意因素主要來自于兩個方面：屬于工作本身或工作內容方面；屬于工作環境或工作關系方面。他把前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。據此，他提出了著名的激勵因素——保健因素理論。類似于工資、福利、良好的工作條件之類的保健因素是必不可缺的，它們是員工安心工作的必要條件。然而，當傳統的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環境因素對員工的吸引力已經不再起決定性的激勵作用，這時能夠對員工產生更積極效果的只有“激勵因素”，也就是那些能夠滿足自我實現需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰性和成長發展機會的新工作等。留住優秀人才對于企業的生存和發展具有重要意義，這已經是企業管理層和人事經理們的共識，然而他們會覺得困惑，越來越高的薪酬水平和不斷提升的福利待遇并沒有成為留住員工的法寶。對于一個優秀的企業員工來說，他們不會甘于在為企業創造大量利潤和業績的同時卻無法滿足自身創業欲望的現狀，企業的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。除了薪酬和福利等傳統激勵因素，這些優秀員工的個人需要已經向“自我實現”、“被人尊重”等更高層次升華，然而，傳統的激勵模式卻無法使他們得到滿足，長此以往，這種狀況所將導致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個結果都是企業主所不愿意看到的，在這種背景下，“內部創業”的概念應運而生。所謂內部創業，是由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目進行創業，并與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度！

2000年，深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文印、餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等內部創業公司，這些內創公司依托華為強大的經濟實力與市場占有率為其產品提供相關技術服務，目前華為集團在全國范圍內的工程調試及安裝項目幾乎都是由這些內創公司完成。

相對于另立山頭，自力更生的創業方式，內部創業在資金、設備、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見，由于創業者對于企業環境非常熟悉，在創業時一般不存在資金、管理和營銷網絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發與拓展。同時由于企業內部所提供的創業環境較為寬松，即使是創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來說，建立企業的內部創業機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”欲望，留住優秀人才，同時也有利于企業采取多種經營方式，擴大市場領域，節約成本，延續企業的發展周期。充滿活力與創新思維的內部企業往往可以對組織結構臃腫，創新氛圍沉悶，拘泥于傳統工作方式的大企業帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉變企業的經營理念，保持不斷創新與持續發展。

實施企業內部創業機制，下列要點必須加以注意：

給予創業者百分百的支持：對于內部創業者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業的長期發展，能夠帶來經濟效益的內部創業活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持。美國3M公司明確規定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創業有關的活動。對于正在實施的創業活動，企業管理層應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯系，隨時調配企業內部資源，幫助其排除創業過程中的內部阻力。

讓創業者吃下定心丸：對于企業員工來說實施創業計劃的最主要顧慮就是創業風險，在風險較大的情況下，如果企業對于創業者給予的薪酬太低，而一旦創業失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業管理層在制定內部創業政策時要能夠容忍創業者犯錯。為了解決創業員工的后顧之憂，松下公司特意規定，對于實施內部創業的員工，在新公司創建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內如果本人提出申請，仍可回到松下公司繼續上班，這就讓創業員工們吃下了一顆定心丸——大不了創業失敗再回來做普通員工就是了。

充滿誘惑的薪酬待遇：松下公司規定，對于內部員工創建的企業，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創業成功，員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創業的主要目的就是要過把“老板癮”，達到自我實現的個人目標，因此，在制定創業員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創業信心和決心。