崗位勝任力測評在企業人力資源管理中的應用

孔令華

科技發展的日新月異導致企業間的競爭已主要轉化為對人才的競爭。企業如何選拔勝任崗位需要的人才，如何考核現有崗位上人才的勝任能力是企業人力資源管理的關鍵所在。本文針對崗位勝任力測評在企業中的應用，以總經理這個特殊的管理崗位為例，首先分析了傳統測評方法存在的缺陷，并針對這種缺陷作了改進，建立了崗位勝任力測評模型，提出測評指標建立的思路和參考內容。

關鍵詞：人才測評，崗位勝任力，總經理，指標

目前，人才測評技術的應用范圍幾乎涵蓋企業人力資源管理領域的各個方面，從招聘、崗位勝任力考察、選拔與晉升、團隊建設、培訓診斷與輔導直到企業人力資源普查，都需要借助人才測評技術。本文將主要從企業人才的崗位勝任力考察這個方面來討論測評技術在企業人力資源管理中的應用。

一、崗位勝任力測評的定義及內涵

崗位勝任力，簡而言之，是指一個人勝任崗位工作要求的能力。具體是指運用科學的方法和技術，測度評價一個人適應崗位工作要求的能力和發展潛力。崗位勝任力測評的步驟是：首先明確工作的內容以及取得高業績所需要的條件標準；其次用問卷、訪談方式收集與工作內容及業績相關的數據；最后是進行數據分析，即對必要的能力、知識、技能等崗位勝任力進行提取、分類和評價。

本文之所以選擇這個問題作為研究的對象是基于以下考慮：1、以往的人才測評主要是針對個人的能力和素質進行評價，與崗位的要求結合不夠，孤立考察一個人的能力，忽視人與工作的匹配，對提高組織績效是沒有意義的；2、崗位勝任力通常涵蓋了一個人對崗位的綜合勝任能力，既包括對個人素質和能力的考核，又包括了對績效、業績的考核，因而適用范圍較廣；3、目前我國企業的人才測評或干部考核，有兩個值得注意的傾向，要么只強調個人的學歷、知識水平和性向等，將此狹隘地看作一個的能力或素質，忽略了個人經驗、業績以及人際能力對勝任崗位需要的影響。要么將人才測評簡單化為“群眾民主評議”或道德評價，缺少量化指標，有較大的隨意性。

為研究方便起見，本文以下將以企業家（總經理）這種特殊的人力資源為例，構建出可操作的崗位勝任力測評模型。因為當前，在我國企業特別是國有企業，建立一套有別于目前黨政機關干部考評制度，由個人特質、行為表現與業績目標三方面組成的總經理測評體系，是與國有企業發展和改革大局密切相關、亟待解決的重要課題，對其他各類企業的有關工作也有重要參考價值。

雖然測評方法的研究中也不能做到絕對的定量化，但總能夠尋找出將定量指標轉換成定性指標的方法來進行測評，以期達到一定的可信度。

二、企業目前常用的總經理崗位勝任力測評方法

總經理崗位勝任力的測評經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心三個階段¹。

1．以人為中心。這種測評思路將重點放在衡量或評價總經理個人的品質以及他所從事工作的一般特性上，主要強調個人素質，專業知識乃至工作業績等在整個考證中只占微不足道的地位。

以管理人員（總經理相當于高層管理人員）為例，主要測評內容有:

生理素質:身體健康、體格、心理健康；

知識素質：工商管理知識、專業知識；

心理素質：智力、管理能力、創造力、職業興趣、人格品質、自我實現需要與成就動機。

在這種測評方法中，我們注意到其主要針對個人的素質測評，與工作要求是脫節的；同時，表中的測評指標中都提到了這樣的標準“高層達到優級水平，中層達到良好以上水平面，基層達到及格水平”。那么，在實際操作中，到底什么是“優級”、什么是“良好”、什么是“及格”水平？此測評方法并未加以詳述，即實際操作中出現了一個標準的問題。

2．以工作為中心。這種方法思路是用把總經理的現有工作業績作為評判他的重要指標。將重點放在對這項工作的特別要求以及將一個人的業績與他的主要職責、任務進行對比和聯系上，沒有將總經理同從事相似工作的人進行比較，這樣對總經理的個人能力、發展潛力以及知識水平等就會缺乏了解。如下述模型所示：

企業經營者崗位勝任考核測評模型²

這種測評方法指出，企業經營者的直接能力是指通過企業經營者能力的釋放，直接體現出來的、僅與企業經營者個人能力有關的貢獻，這類貢獻是僅由企業家個人能力決定的，從模型的指標看直接能力是定性的。間接能力是指那些不但與企業經營者個人能力有關、而且與企業全體員工的努力直接有關的績效，在這個模型中，間接能力是定量的，易于操作。

從這個模型中我們可以看到，它把定量和定性指標相結合，與上一個測評方法相比較，這個模型把崗位勝任力與工作績效緊密結合起來；但另一個問題隨之出現，那就是一些個人素質的測評在這種方法中沒有得以體現，而僅僅以實際工作成績作為崗位勝任能力的測評方法。

3．以目標為中心。這種方法的思路是用總經理所取得業績目標來測評。具體做法是為總經理這個崗位設定一個明確具體的業績目標及實現目標的期限（通常為一個財務年度）。期末，將實際取得的業績與原先計劃的目標和所期望的業績相對比。這種方法中董事會主要關注總經理在某一時期內目標實現的情況，但缺乏對總經理實現業績目標過程的監督管理和必要的支持，是一種短期的測評，與發展潛力缺乏必要的聯系。

可見，目前常用的一些崗位勝任力測評方法要么只注重個人素質和能力結構的測評，要么只注重個人的行為表現與短期業績目標的實現，缺少一種把個人能力結構和工作績效結合在一起的測評方法。

三、總經理崗位勝任力測評體系的的構建

(一） 測評模型的構建

企業人才崗位勝任力的測評是每個企業都要面對的，測評體系的構建是否合理關系到員工的績效、激勵與公平度等一系列影響企業整體效益的問題。為規范起見，這類模型的構建常常使用計量經濟學的方法。

對人才測評來講，具有應用價值的計量經濟學模型多指生產函數模型。其中應用最多的一種是一般性的線性生產函數模型，另一種是柯布—道格拉斯生產函數模型。本文在崗位勝任力測評體系的構建中，采用一般線性模型。

線性模型一般可以表達為：Y=∑αiXi(i=1,2,...,n)

式中，Y為綜合測評值，Xi是測評體系中選擇的各種指標，αi是各指標所占的權重。

在上述測評體系模型中，有些測評指標是定量的，有些則可能是定性的，由于各指標單位不同，因此，必須要采用統一化方式處理。對于定量指標可采用公式直接計算，而對于定性指標則必須加以量化，才能使各指標具有運算上的可比性。因此，對人才能力進行評價，最有效的方法是采用定性與定量分析相結合的綜合評價方法。

在本模型中，我們用數學方法進行建模，即以向量來表示某個指標的測評值，引進層次分析法，用矩陣來表示某一層指標的測評值，最后通過矩陣運算得出最終測評結果，在這一向量表示的測評結果中，根據某一隸屬度的大小來確定最終的評價等級。詳見以下構建步驟³：

1、 根據模型確定各指標的評價等級和評價標準。

評價等級可根據需要采用三級、四級或五級等。本模型可采用四級A={優、良、中、差}作為評價等級，當然，評價等級可隨著行業及時代要求不同而變化。

2、 確定各指標的權重。

即確定出同一層指標相對于上層目標的相對重要程度。本模型對權重的確定可以采用由美國運籌學家A.L.Stanty提出的層次分析法（AHP）較為科學。它通過構造比較判斷矩陣將人們的思維判斷定量化，并通過矩陣理論將相對重要性的排序權值歸結為判斷矩陣特征根和特征向量的求解問題，并利用一致性檢驗來驗證判斷思維是否具有滿意的一致性。但在現實測評的實際操作中，大都根據測評目的人為進行權重的設定，也不失為一種確定權重的快捷方法，只要這種權重的設定能普遍得到各測評人員的認可。

3、 確定各屬性層指標的指標值。

對定性指標的量化，可請測評成員按照評價標準進行打分，對打分情況采用模糊統計法進行處理，得到第i個指標Xi的指標值為一評價向量：

Xi=（fv1(xi), fv2^(xi), ..., fvm^(xi),其中：fv1^(xi)+ fv2^(xi)+ ...+ fvm^(xi)=1，

fv1^(xi)為第I個指標Xi隸屬于第一等級的隸屬度；m為評價等級，本模型中為4；i為某層次的指標個數，I=1,2,...,n。

4、 確定單目標評價矩陣。

子目標Bi下屬f個屬性層指標的單因素評判矩陣Ri：

5、 由權重向量Wi和單因素評判矩陣Ri，求子目標Bi的評判值。

Bi=Wi*Ri=(bi1, bi2,..., bim)_1×m

6、 由Bi等L個子目標，構成第二層次的單因素評判矩陣R。

7.確定總目標A的綜合測評值。

A=W·R=（W1，W2，...,WL）·R

A=(α1, α2, ..., αm) 1×m即為綜合測評值，其結果為一評價向量。它直接反映了測評對象所隸屬的各等級標準，根據各等級的隸屬度的大小，可以得出被測評者的綜合測評值，即屬于哪一等級的隸屬度最大，則其測評結果即為哪一等級。

(二） 測評指標的構建

在構建測評指標時，既要考慮到總經理個人綜合能力因素，又要考慮到工作績效因素。因此，應從總經理的個人特質、行為表現與業績目標的表現三個方面對總經理進行崗位勝任力測評。個人特質是實現業績目標的前提和基礎，為業績目標的實現提供了一種可能性。行為表現是與業績目標相關的職責任務的履行過程。在總經理崗位勝任力的測評實踐中，關注總經理的個人特質、行為表現是必要的，但更要關注董事會和總經理共同確認的業績目標（長期和短期）的實現情況。

依據上述指標的構建原則，總經理崗位勝任力測評可以細分為許多測評指標。一項研究指出，90年代美聯社國公司測評總經理的指標涉及面很廣，擺在第一位的是實現公司目標的程度，其他主要的指標有處理人際關系的能力、工作知識、領導能力、責任感和忠誠度等，見表4-2。

表4-2 總經理測評指標⁴

指標總經理人數*

1．實現公司目標的程度（銷售額和利潤）46

2．處理人際關系問題的能力21

3．關于工作的全面知識19

4．領導能力18

5．責任感和忠誠度14

6．談判能力4

7．計劃與預測能力6

8．適應當地文化6

9．身心健康3

10．自我發展和使別人獲得發展6

注：*為所調查的總經理中用該指標測評的人數，包括一個總經理用多個指標的情況。

另據有關資料提供的信息，規范化的公司制企業測評總經理的指標主要包括以下一些定性和定量的要素10：

(一)誠實正直。其他的指標都相同時，只有合乎道德標準的領導才有利于股東財富的最大化。沒有這樣的領導，一個公司即使在最有利的環境中也可能失敗。因此，董事會需要考評總經理是否為了奠定公司的基調而示范高度一致的價值觀，如誠實、公平和勇氣等？總經理的行為是否與其職位要求相稱？

(二)遠景。總經理是否已經明確地提出富有商業意義的公司遠景？這個遠景是否為開展業務提供了一個堅實的基礎？運營計劃是否反映了這一遠景？

(三)領導水平。總經理的領導風格是什么？它符合公司的需要嗎？總經理是否已經組建了一個強有力的管理班子？管理層是否象團隊一樣工作？總經理是否及時撤換能力不夠的經理？

(四)實現公司業績目標的能力。雖然公司的財務業績不是衡量總經理的唯一指標，但這兩者有著緊密的聯系。總經理在實現公司長期和短期的財務及運營目標中做得怎樣？總經理實現戰略計劃目標（包括研究開發的目標）的能力如何？股東價值最大化的目標和競爭性業績因素是否被考慮？定量的業績評估方法是否設立并進行追蹤？

(五)管理人才繼任計劃。總經理是否提出了一個合理的管理人才繼任計劃？繼任候選人是否有潛質并被董事會所接受？

(六)與股東的關系。總經理是否鼓勵公司與股東之間的公平溝通？總經理是否對股東正當的關注問題有所反應？

(七)與利益相關者的關系。總經理是否領導公司與所有的利益相關者（包括員工、顧客和社會組織）建立有效的聯系？

(八)總經理與董事會、監事會的關系。總經理是否尊重董事會的獨立性？總經理在做出重大公司承諾前是否與董事會加以討論？總經理是否尊重外部董事單獨開會的需要？

目前，我國企業的總經理特別是國有企業的總經理不僅要承擔企業獲得經濟利潤的責任，還要承擔職工住房、醫療等方面的社會責任，及承擔維護社會穩定的政治責任。在構建總經理崗位勝任力測評指標時，參考借鑒市場經濟發達國家企業考評總經理的指標體系是必要的，但在某些情況下也應考評其對社會、政治責任等方面的履行情況，應根據公司目標及有關要求進行測評。同時，不同的企業對總經理這個崗位的需求又各有其特點，所以，在對企業總經理崗位勝任力進行測評時，可參考上述指標，再根據企業自身特點和環境特點的實際需要加以具體設計。

參考文獻

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[8] 濱治世、凌文銓.《心理測驗法》.科學出版社.1998年版

[9] 梁建.人事測評技術及其理論發展.《外國經濟與管理》.2000年第7期

[10] （美）約瑟夫?M?普蒂等著，丁慧平譯，《管理學精要（亞洲篇）》，機械工業出版社，2000年版