公開的秘密（下）

編者按：

在上期中，我們介紹了“公開的秘密”這種現象對公司的治理和領導力的培養造成的危害，那么HR們應該如何應對呢？

當高層管理者不注重與下屬員工溝通時，也可以引發出這種“公開的秘密”。

羅勃#8226;克洛爾，資深人力資源咨詢顧問，回想起這樣一件事：在從前他工作過的一家公司里，有一段時間，所有的雇員都在議論公司要被收購的消息，但管理層卻保持沉默，對此事緘口不提。這使得許多雇員開始擔心他們的工作，而管理層的沉默讓雇員們變得更加緊張。

“當職場上有很多這樣的‘公開的秘密’時，雇員們就會失去動力。他們工作時常常隱藏自己的錯誤。”羅勃說，“此外，當人們害怕承擔風險的時候，就不會有創新。經理和主管們不得不花費大量的時間征集想法，他們會納悶為什么每個人都如此順從沉默。”

將其壓制在萌芽狀態

這種“公開的秘密”遲早會大白于天下，雇員們的怨氣也同樣會顯示出來。到了這個時候，說明它已經帶給公司相當巨大的損害。這就意味著，如果HR們比較積極主動，在剛剛察覺到員工們開始議論紛紛，甚至不確定這個秘密是否存在時，就將這個秘密公布于眾。

“如果大家都不談論這些問題，那么你怎么知道問題是否存在呢？”喜萬年的領導人亨特說，“除非你能在人的腦袋上鉆一個洞窺視他的想法，據我所知，沒有比這個更好的辦法了。”

亨特堅信要讓自己更善于觀察并親自找出存在問題的地方。他說：“我堅持一個經典的管理準則：‘走動管理’。”

他補充說：“當你發現雇員們的精力過于旺盛或者表現得過于壓抑，這很可能是一個信號告訴我們某個地方有‘公開的秘密’。”

“人力資源部門可能找不到‘出頭鳥’，卻可以找到某種蛛絲馬跡，比如：一些關鍵的職位并沒有人愿意應征，或者一些人正努力擺脫現在的工作。”他說。

如果HR們發現某個主管有問題，他可以與其他主管坐下來，征詢大家的意見，比如：“你有沒有覺得某人不太對勁？”

亨特說：“他們很可能會說他們已經發現了一些問題，但是并不認為他們看到的東西有什么嚴重的。”或者，他們只是希望這些問題能夠自動消失。

HR不能任其“自動消失”而是要積極重視這些談話中的“小問題”。如果控制得當，這種“公開的秘密”帶來的損害會降到最低。事實上，已經有一些公司啟動了對這類問題的早期預警系統。

讓“秘密”直達高層

畢馬威會計師事務所就用一些非常實際的方法來保持資訊的暢通，比如：面向全美2.3萬雇員開通的保密投訴熱線、面向雇員和公司的年度調查。為了保持信息的透明度，畢馬威會計事務所成立了專業的隊伍，培養了專業的調查員。

此外，該公司有一個“向上反饋”的機制，在這個系統當中可以找到關于每個主管的全部直接報告，以及其他信息。這些報告都是保密的，這樣確保了主管可以放心地把自己的想法開誠布公地報告給高層管理者。

在公司的調查中，調查問卷將由一名外部顧問進行審閱。公司會組織主管們閱讀關于自己的調查報告以便提前解決任何可能已經存在的問題。如果情況非常嚴重，那么人力資源部門可以介入并從中斡旋。這樣，任何對主管的意見和問題，都能有效地傳達，而非讓員工自己議論紛紛。

任何一條途徑反映出來的問題，都將會登記到公司的“企業危機管理”程序中。

人力資源部門的人員可以通過這一程序將各個相對獨立的事件根據時間的順序匯總到一起，這可能會讓HR們發現更多的問題。

無論哪個公司，都可能出現主管打擊報復那些敢于直言的雇員的事情，而畢馬威會計事務所有一個獨立的程序來判別是否有這樣的事情發生。任何一個擁有特殊地位的人在其被投訴后，有人受到了“特殊關照”，這個程序就會自動把他們挑出來。

“在我們公司也可能有這種骯臟的勾當。”諾南（《討論不能討論的問題》的作者）說，“但是現在越來越難這樣干了。”

勇敢的對話

有時候，這種公開的秘密危害最大的時候，就是它們將要浮出水面的時候。專家們建議，HR應該和那些不好對付的經理進行“勇敢的對話”，這是解決所有問題的最好方法。

但是，這些勇敢的對話可能會帶來負面的影響。比如：當HR很坦誠地和某個部門領導談論了他的管理問題，這個領導很可能會在給他的員工的工作進行評價時，帶上很強的感情色彩。

奧斯特萊克（《駛離工作場所的恐懼》的作者）用一個真實的案例說明了這種負面影響的存在。在一次他幫一個警察局做咨詢顧問的過程中，他發現一位指揮官的管理問題，這位指揮官的手下抱怨他總是通過恐嚇來領導下屬。指揮官很禮貌地感謝了他提供的信息，然后集合了他的小隊，對其中的一位警官說：“比爾，我什么時候恐嚇過你？”

還有一種辦法也是不可取的：一些顧問或者HR們邀請老板和他們的雇員一起開會，然后要求雇員把他們認為不能與老板討論的問題寫在一張紙條上。然后把紙條放進一個紙袋里，然后把這些字條取出逐一朗讀。時間不長整個會議就會開始失控了，每個人都開始爭吵。

比較好的做法是，對有抱怨的員工進行一對一的面談。給這個人一個安全的發泄環境，有兩種信息對解決問題非常有幫助的：一是這個人是否愿意冒著冒犯上司的危險說出他的不滿？如果不愿意，為什么不愿意？另一個就是這個人是否認為他的行為對解決問題是有貢獻的？

上述的最后一點是至關重要的，因為有很多時候，雇員都對上司有一些誤解。

下一步就是要與上司見面，這些上司們經常會表現得像一個受害者，說一些“我被雇傭來是讓大家都老實點，現在我發現這越來越困難了”之類的話。

這種“公開的秘密”往往隱藏在非常復雜的表面現象之下，而比起讓秘密真相大白，HR們更需要作為一個中立方來解決這些問題。

HR們必須是一個謎題好手，如何將搜集起來的信息碎片拼湊成一個整體？這些“秘密”又是如何相互作用，導致整個事件朝著一個并非人們所期待的方向發展的？

而當HR部門當中有了這樣“公開的秘密”的時候，如何解決這一問題就變得極端重要，HR部門必須成為公司其他部門的楷模。如果自己的內部問題處理不妥當，就會大大地削弱他們的公信力，更別說幫助其他部門了。管理

責任編輯：李 源