企業的知識管理模式

曹　宇

當今，隨著現代科技的發展，信息通信技術的運用，世界各國的經濟越來越依賴知識的生產、擴散和應用，知識和技術在經濟增長中的重要作用越來越顯現，一個名為知識經濟的時代已經來臨。按照經濟合作與發展組織（OECD）定義，知識經濟是指建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟。這一時代最主要的特征是全球化、知識化和信息化。正是這種以信息技術革命和經濟的全球化為基礎的知識經濟的到來，使得組織生存和發展所依賴的外部環境正在發生巨大變化。組織變遷歷程規律告訴我們組織形態是隨著科技的發展而不斷變革的，技術是管理組織的基礎。在工業時代是以機械技術為基礎的，因而產生傳統的組織形態與之相適應。然而在知識經濟時代，計算機的運用使得智能技術和專業知識技術成為組織基礎，它要求對傳統組織形態創新，確保員工能力特別是創造力得以充分發揮。在知識經濟時代，知識、信息將成為關鍵性的資源，成為經濟發展的新動力，資產并非主要生產手段，重要的手段是從事工作的知識、能力，同時更強調靈活性、適應性和創新能力。為迎接這一時代變遷帶來的挑戰，企業首先應當在管理方式上進行創新。本文擬從知識和知識型員工的管理兩個方面進行淺析。

一、對知識經濟的基礎——知識的管理

知識經濟的發展加快了以敏捷生產、柔性制造的方式代替傳統的機器大生產方式的步伐，企業經營管理更加知識化，當知識成為企業的核心資源和價值創造的核心來源時，管理的焦點從資本轉移到知識要素上來。知識也就越來越影響一個企業的生死存亡，并且知識在最終產品和勞務的價值增殖中起決定作用已成為必然的社會現實。在經濟全球化的背景下，企業的競爭優勢越來越依靠難以仿制的知識。任何一個企業要實現可持續的生存和發展都必須通過有效的知識管理，優化配置知識資源，培育和創造比競爭對手更強的競爭優勢，而作為競爭優勢基礎的知識資產可以通過各種途徑為企業創造價值。

對于知識，英國物理化學家和哲學家波蘭尼（Michael Polanyi）早在1958年就指出是人類的可以通過語言來表達的知識在本質上都是隱喻性的，并且由此提出了“顯形知識”和“顯性知識”的概念。“隱性知識”是指以文字、圖象、符號表達，以印刷或電子方式記載，可供人們交流的結構化知識，如事實、自然原理和科學知識等。“隱性知識”是指很難用語言、文字表述即“只可意會，不可言傳”的知識。

1.顯形知識的管理：顯形知識是承載知識的實物，如文檔、郵件、報告等，它通常表現為種或某幾種媒體，如文字、聲音、符號、視頻等，這些媒體可存儲在紙張大呢個傳統介質上，但是更多地存儲在光盤等可被計算機處理的介質中。顯形知識管理的目標主要是確保組織中的顯形知識能夠得到井然有序的存儲，在需要的時候可以方便快捷地重新檢索到，為此，企業的首要任務是建立企業內部網絡系統，主要包括：

（1）信息庫系統。其目的是最大限度地收錄各種有用的信息，為實現信息的轉化和知識資源的共享和交流服務。

（2）內容管理系統。內容管理技術主要協助人們選取、整理并組織在集中式存儲庫里的經驗及構思，它使整個組織內部能無間、直接地存取知識，并且能提供分類、出版及管理文件和內容的能力，方便員工隨時隨地、毫不受限地存取企業內部的完整資源。

另外，在崗位的設置上，企業應當有計劃地設置知識主管，其目的是要在沒有先例可循的情況下能夠熟練地豐富、支配和管理不斷發展的知識體系，以便有效地運用集體的智慧提高應變和創新能力。一般地，知識主管的主要職責是：了解本公司的環境和公司本身的狀況，了解公司內的信息需求，建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，每個人都要認識到知識共享的好處，并為公司知識庫的完善做出貢獻，監督保證知識庫內容的質量、深度、風格并與公司的發展相一致保證知識庫設施的正常運行與信息更新，加強知識的集成和新知識的產生，促進知識共享與生成的不斷循環。就目前的實踐看主要有以下幾種：

（1）首席知識官（CKO）。主要負責推行知識管理，描繪組織知識圖，評估組織所擁有的智力資本，分析、說明組織競爭戰略中存在的知識優勢。

（2）知識項目經理（KPM）：負責把具體項目的知識與組織目標聯系起來考慮問題，改善知識共享對組織目標的貢獻。

（3）知識庫經理（Subject Manager）：具有敏銳的知識鑒別能力的人，隨時準備對知識庫進行更新修訂，并創造條件激勵組織成員利用知識庫為組織做貢獻。

（4）知識經紀人（Knowledge Broker）：是知識供給方和需求方的聯系人，中介人，是市場創造者，既可以在組織內部也可以在組織外部推銷知識，加速知識的流動、應用、創造或產品轉化。

2、隱性知識的管理：隱性知識通常是指個體所擁有的經驗、能力，它不能以文件等形式保留下來，所以隱性知識的管理往往要通過團隊的學習加以提煉和保鮮。

一個組織的發展取決于它獲取知識適應不連續的環境變化的能力，而能力形成的基礎在于團隊的學習。一個成員與另一個成員充分交流所擁有的知識、觀點，有利于構成企業的學習氛圍，可以碰撞出更多的思維火花，因為知識在使用和相互交流中不僅不會發生損耗，還可能產生新的增長點，發揮出增殖效應。團隊學習的過程實際是對組織成員學習掌握的知識加以整和利用的過程，是用新的知識對組織已有的知識進行不斷更新的過程，也就是發展團隊成員整體搭配與實施共同目標能力的過程。眾所周知的“木桶理論”也告訴我們，組織的能力不是在于單個成員的能力，而是在于整體的綜合能力，即我們經常所說的“整體搭配”。但是，在組織內部，團隊學習要顧及三個需要：一是如何萃取出高于個人智力的團隊智力。其次是團隊學習需要既具有創新性又具有協調性，即要求一種“運作上的默契”，而不是一味地順從與犧牲。三是團隊學習中不可忽視其成員在其他團隊中的角色與影響，這樣才能借以透過廣為教導團隊學習的方法和技巧，培養其他團隊的學習。

深度匯談是團隊學習的重要手段。在深度匯談時，參加的人沒有任何思想負擔，也不介意自己的看法和意見是否勝利，只是在一起思索復雜問題，各自表達其觀點或經驗，從而達到一種個人無法單獨進入的較大的“共同意義的匯集”中，學到個人無法單獨學到的東西。提出《測不準原理》的著名物理學家海森堡曾提出：科學根源于匯談，在不同的人合作之下，可能孕育出極為重要的科學成果。而發明深度匯談的物理學家鮑姆認為當一群人進行深度匯談時，他們是以開放的心胸，面隊彼此之間一股更大的知識之流，把人們帶到一個未曾想象，也未曾事先計劃好的方向，體驗一種前所未有的經歷.鮑姆同時還指出，大多數思維的起源都是集體的，周圍的每一個人對自己的思維都有程度不同的影響。

那么在深度匯談的早期，企業還應該注意的是設立一名匯談的輔導者，以幫助人們及時巧妙地把握匯談方向，并且正確地示范匯談的藝術，來加深人們對深度匯談的體認。通常這一輔導者往往應由企業的知識主管來扮演。