大的好還是小的好？

作為世界最大的食品公司之一凱士食品的中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理，李賓往往先考慮物流商的服務(wù)質(zhì)量，然后才考慮物流成本，但如今大物流商實(shí)力漸長(zhǎng)，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，又沒法兼顧全國(guó)市場(chǎng)，在超載風(fēng)的打擊下，李賓到底應(yīng)該選哪一種3PL呢

“什么合同！這算什么合同！”李賓怒氣沖沖地將手里的幾頁(yè)紙摔在桌上，這是一份永捷物流公司初擬的2004年與凱士公司的服務(wù)合同。“每年要求保證300車皮貨物運(yùn)輸量，若達(dá)不到仍要按這個(gè)量交付運(yùn)輸費(fèi)？這簡(jiǎn)直是給我們限定最低消費(fèi)！你們?cè)趺茨苓@么牛？”

“我們目前與貨主企業(yè)簽訂合同時(shí)都會(huì)提出最低運(yùn)輸量的要求，但這個(gè)量是可以商量的，您看看，還可以再做修改嘛。”永捷物流的項(xiàng)目經(jīng)理劉海微笑著解釋。“如果不改條款，我們是不會(huì)簽的！”李賓指著合同中的幾行字，堅(jiān)決地說(shuō)。

李賓是凱士食品公司的中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理。作為全球最大的食品公司之一，凱士主要生產(chǎn)飲料、奶粉和餅干等包裝食品。上世紀(jì)90年代中期進(jìn)入中國(guó)后，凱士先后在全國(guó)建立了4個(gè)生產(chǎn)廠和8個(gè)分撥中心，到1999年的時(shí)候，餅干業(yè)務(wù)已占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)25%的份額，其它業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品中占據(jù)的市場(chǎng)份額也相當(dāng)大，年產(chǎn)量逐步提高。

每年6、7月份，公司都會(huì)舉行物流服務(wù)商招標(biāo)會(huì)，確定下一年度的物流服務(wù)商，也順勢(shì)對(duì)公司的物流策略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，李賓總是免不了一兩次肝火上升，與中標(biāo)企業(yè)協(xié)商具體服務(wù)合同條款真是個(gè)麻煩事，問(wèn)題經(jīng)常接踵而來(lái)。

慣性強(qiáng)勢(shì)

作為一家大型跨國(guó)企業(yè)，凱士在中國(guó)的物流策略沿用了其在全球市場(chǎng)上的一貫做法，即全部采用第三方物流，并且只與業(yè)內(nèi)最具實(shí)力的物流服務(wù)商合作。

剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，凱士公司還處于市場(chǎng)開發(fā)階段，產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)輸量每年也是2000噸，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)物流業(yè)很不成熟，大型物流公司還未成型，市場(chǎng)處于培育階段。那時(shí)與物流服務(wù)商打交道，是一件很容易的事，至少現(xiàn)在李賓每次頭大，順便遙想當(dāng)年時(shí)，會(huì)這么認(rèn)為。

當(dāng)時(shí)任凱士華東區(qū)域物流經(jīng)理的李賓，從未遇到過(guò)物流公司的“霸王條款”，國(guó)內(nèi)實(shí)力稍好一點(diǎn)的物流公司，都爭(zhēng)先恐后與凱士合作，一是爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，二是沖著它的品牌地位。雖然當(dāng)時(shí)的物流公司規(guī)模小，網(wǎng)絡(luò)更不健全，但是對(duì)貨主企業(yè)提出的要求，往往竭力而為，讓李賓在這方面省心不少。

1999年后，凱士業(yè)務(wù)量突飛猛進(jìn)，李賓升職為中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容之一就是挑選主要物流服務(wù)商。

此時(shí)的物流服務(wù)市場(chǎng)，已經(jīng)初具規(guī)模，幾家中型物流公司成長(zhǎng)起來(lái)，尤其是一些早年進(jìn)駐中國(guó)的世界500強(qiáng)企業(yè)培育出來(lái)幾家物流公司，全國(guó)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)有足夠?qū)嵙槠渌浿髌髽I(yè)提供較高水平的物流服務(wù)了。

但問(wèn)題隨之而來(lái)。當(dāng)這些為數(shù)不多的大型物流服務(wù)公司終于有能力選擇服務(wù)對(duì)象時(shí)，反而不再像以前那樣竭盡全力。尤其在最初商定合同條款時(shí)，總是盡量避免任何對(duì)自己不利的因素，力圖將所有風(fēng)險(xiǎn)都推給貨主企業(yè)。

李賓對(duì)著合同發(fā)火，已經(jīng)不是第一次了。凱士已經(jīng)與永捷物流合作3年了，永捷曾經(jīng)是一家跨國(guó)日用品公司勝捷公司的物流部，后來(lái)獨(dú)立出來(lái)成為第三方物流公司。從去年開始，隨著業(yè)務(wù)量的上升，永捷物流的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度越來(lái)越明顯。一開始還只是在市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)時(shí)，要求凱士立刻作出補(bǔ)償，否則拒絕提供貨車。這次竟公然將“最低消費(fèi)”寫入合同之中，讓李賓覺得忍無(wú)可忍。

吃午飯的時(shí)候，李賓私下里和劉海說(shuō)：“這就好像住酒店，如果你設(shè)定了最低消費(fèi)但是物有所值，我會(huì)根據(jù)我的經(jīng)濟(jì)能力考慮接受或不接受。你們要求每年300車皮的貨，設(shè)定這么高的價(jià)格，可是服務(wù)水平并沒有完全達(dá)到我們的要求，況且我們也還要考慮在這條線路上是不是會(huì)有足夠的貨物量。凱士也是大公司，不會(huì)接受這么不合理的東西。”

李賓拿準(zhǔn)了永捷雖然算是國(guó)內(nèi)最好的物流公司之一，但籌碼也還有限，不會(huì)輕易放棄凱士。果真，在反復(fù)交涉下，永捷被迫取消了這條協(xié)議。

而前一次與保川物流公司合作的時(shí)候，李賓則退讓了。當(dāng)時(shí)凱士要租用保川物流設(shè)在天津的倉(cāng)庫(kù)，包括其中一間租金每月800元的辦公室。保川在一個(gè)單獨(dú)的合同中詳細(xì)列出了辦公室的租用要求，比如一旦退租要提前4個(gè)月通知保川，并將任何損壞及改變復(fù)原。即使這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，保川都將合同做得很苛刻，極力傾向于自己，這讓李賓很不滿，但是因?yàn)?00元租金數(shù)目不大，考慮到談判的平衡，李賓還是簽了下來(lái)。

店大欺客

其實(shí)在對(duì)于一家大型跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，李賓的不滿并不是來(lái)自于對(duì)支端末節(jié)費(fèi)用的節(jié)約，而是針對(duì)物流服務(wù)商的態(tài)度。作為物流經(jīng)理，李賓很清楚，他的物流服務(wù)商最重要的任務(wù)是將貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)客戶手中，其次才是物流成本的節(jié)省。

但大型物流服務(wù)商近兩年的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，讓李賓哭笑不得。提出的條件越來(lái)越多，服務(wù)質(zhì)量卻差強(qiáng)人意。

今年2月，北京一家客戶急需200箱奶粉，從天津倉(cāng)庫(kù)調(diào)出。天津分公司物流負(fù)責(zé)人董舒立即打電話給為其提供服務(wù)的保川物流，得到的答復(fù)卻是車輛緊張，要再等2天才能有空閑車輛。這邊客戶催得急，董舒沒辦法，只好臨時(shí)租用當(dāng)?shù)匾患倚⌒臀锪鞴荆瑢⒇浳锂?dāng)天發(fā)到北京。

事后，董舒向李賓抱怨，由于物流服務(wù)商的延誤導(dǎo)致貨物不能及時(shí)交付給客戶，每過(guò)二三個(gè)月總會(huì)有這么一次。上次是由于市場(chǎng)運(yùn)價(jià)波動(dòng)，保川要求提價(jià)，可是按照合同規(guī)定并不合理，董舒沒有同意，結(jié)果保川極不情愿，磨蹭許久才將貨物發(fā)出。

面對(duì)分公司物流部的困惑，李賓也無(wú)可奈何。按照合同上的規(guī)定，總公司每個(gè)季度會(huì)對(duì)物流服務(wù)商做一次績(jī)效考核，但是考核的結(jié)果往往只是用于決定在下個(gè)季度是否繼續(xù)合作，或相應(yīng)作出何種處罰，但對(duì)延誤貨物的那時(shí)那刻，卻毫無(wú)辦法解決。

物流公司懈怠的服務(wù)態(tài)度讓李賓進(jìn)退兩難，加價(jià)的話，李賓無(wú)法向年度預(yù)算交代，若不加價(jià)，耽誤貨物運(yùn)輸，將極大損失公司的聲譽(yù)。

和所有公司一樣，當(dāng)物流服務(wù)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，內(nèi)部系統(tǒng)逐漸復(fù)雜起來(lái)。與中小型物流公司主要靠人來(lái)管理的模式相比，大型物流公司在這幾年的發(fā)展中形成了自己的管理系統(tǒng)，靠層級(jí)制度來(lái)進(jìn)行管理維護(hù)。

但是，目前市場(chǎng)上這些大型物流公司的管理系統(tǒng)又并不完善，服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，解決起來(lái)繁冗復(fù)雜。

凱士設(shè)在杭州的餅干生產(chǎn)廠，每次交貨后，由第三方物流公司分別運(yùn)往分布在各地的8個(gè)分撥中心，到貨清點(diǎn)時(shí)，往往包裝袋破損嚴(yán)重，還經(jīng)常發(fā)生丟貨現(xiàn)象。一年下來(lái)，光在運(yùn)輸上損失的貨物量就達(dá)6%－7％。

按照合同的規(guī)定，有一個(gè)合理的貨物破損量，超出部分將由服務(wù)商按價(jià)賠償。但是，分公司將損失報(bào)告提交過(guò)后，卻遲遲得不到補(bǔ)償，打電話催時(shí)，才知道又被卡在某個(gè)環(huán)節(jié)上。等到受理下來(lái)，通常要等三四個(gè)月，有時(shí)甚至?xí)r間更長(zhǎng)，最后不了了之。

李賓雖然清楚，貨物破損是所有物流服務(wù)商都存在的通病，可是他忍受不了服務(wù)商拖沓的辦事效率。而且，貨物是否保存得好，也取決于物流公司的服務(wù)質(zhì)量。在每年的第三方招標(biāo)會(huì)上，凱士都會(huì)將需求列得清清楚楚，包括對(duì)裝車、運(yùn)輸途中的包裝過(guò)程的要求。服務(wù)商們?yōu)榱嗽黾痈?jìng)爭(zhēng)力，都將投標(biāo)價(jià)格標(biāo)到最低，并且聲稱能提供合格的服務(wù)。但是簽約下來(lái)，服務(wù)質(zhì)量總是差一個(gè)等級(jí)，有時(shí)甚至還沒有中小型物流服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量高。這讓李賓有種“店大欺客”的感覺。

還有一點(diǎn)不能忍受的是，隨著這些物流服務(wù)商規(guī)模的擴(kuò)大，其對(duì)租用來(lái)的車輛及司機(jī)都納入程式化的管理模式，用李賓的話講，就是把人當(dāng)做機(jī)器用。沒有人性化的管理，在操作上就失去了靈活性。在倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)，李賓時(shí)常見到一些卡車司機(jī)一邊粗暴地將貨物扔進(jìn)車廂，一邊滿口抱怨公司將價(jià)格越壓越低，讓他們無(wú)錢可賺。

轉(zhuǎn)向小型服務(wù)商

隨著越來(lái)越多問(wèn)題的出現(xiàn)，李賓開始考慮是否要轉(zhuǎn)變一下策略，與規(guī)模較小但是服務(wù)質(zhì)量好一些的中型物流服務(wù)商合作。

他寫了一份建議書，交到老板手中。老板猶豫了，規(guī)模小肯定沒有大型服務(wù)商穩(wěn)定，這對(duì)一直穩(wěn)步前行的凱士來(lái)說(shuō)，意味著不小的轉(zhuǎn)變。前幾次招標(biāo)會(huì)，老板都沒有直接參與，而是李賓將寫好的招標(biāo)書直接拿給他簽字，最后又將各企業(yè)的投標(biāo)書拿給他過(guò)目。對(duì)于操作中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，老板并不了解。“沒有足夠的規(guī)模，不見得穩(wěn)定，又怎么能為我們凱士服務(wù)？”考慮之后，老板堅(jiān)決反對(duì)這個(gè)建議。

“另外，啟用那么多中型物流公司，管理將是個(gè)難題，費(fèi)用成本也不好估算啊，每年的物流預(yù)算就這么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都會(huì)考慮到預(yù)算問(wèn)題，這讓李賓很頭疼。一些中型物流公司，費(fèi)用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服務(wù)，速度也相對(duì)快些。雖然在整體管理上也許會(huì)比以前費(fèi)力，但是如果能及時(shí)準(zhǔn)確送往目的地，經(jīng)過(guò)磨合，這些問(wèn)題應(yīng)該都可以克服的。

最終老板還是被李賓說(shuō)服了，因?yàn)樗麧u漸的也從其它下屬口中聽到了大物流服務(wù)商差強(qiáng)人意的服務(wù)，于是李賓得以嘗試與中型企業(yè)嘉美物流的合作。由于凱士是嘉美最大的客戶，受到他們的高度重視。談判過(guò)程對(duì)李賓來(lái)說(shuō)輕松愉快，所有條款都很順利的談下來(lái)了，比以往公平了許多。

合作之后，嘉美的項(xiàng)目經(jīng)理每周都做出一份工作匯報(bào)交到分公司負(fù)責(zé)人手中，使其對(duì)目前業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r和車輛人員情況有詳細(xì)了解。李賓發(fā)現(xiàn)，嘉美物流規(guī)模較小，對(duì)司機(jī)的管理反而比永捷等大公司靈活了許多。在分配的司機(jī)遇到臨時(shí)問(wèn)題必須請(qǐng)假時(shí)，很快就可找到替換司機(jī)，不會(huì)耽誤進(jìn)度，并且服務(wù)態(tài)度比以前好了很多。

另外，嘉美的車輛總是處于隨時(shí)待命的狀態(tài)，一旦凱士有需求，隨叫隨到，在價(jià)格上也不如大公司那樣強(qiáng)勢(shì)，即使在對(duì)合作有異議時(shí)，也都是先將貨物送到再回來(lái)協(xié)商。嘉美的總部設(shè)在浙江，這為凱士在杭州的餅干生產(chǎn)廠提供了很多便利。從廠家送往各地的干線運(yùn)輸路線，嘉美都控制得比較好，速度也讓人滿意，李賓慶幸當(dāng)時(shí)作出了這個(gè)更換物流服務(wù)商的決定。

但是，當(dāng)李賓將北京市場(chǎng)作為試點(diǎn)也交到嘉美手中時(shí)，問(wèn)題又出現(xiàn)了。嘉美在北京沒有設(shè)分公司，所以貨物只能先送到天津分撥中心，而從天津往北京市場(chǎng)最后一公里的運(yùn)輸上，嘉美則顯得力不從心。

北京是凱士在國(guó)內(nèi)最大的市場(chǎng)之一，分銷商很多，遍布整個(gè)城市，以往由保川負(fù)責(zé)運(yùn)輸時(shí)，在正常情況下，都可以利用其設(shè)在北京的分公司車輛以最快速度將貨運(yùn)到客戶手中。而嘉美在這個(gè)市場(chǎng)上顯然沒有這樣的實(shí)力。

司機(jī)對(duì)城市不熟悉，車輛又不符合北京道路標(biāo)準(zhǔn)，誤點(diǎn)的狀況開始發(fā)生，一些老客戶到總公司抱怨說(shuō)，原本可以運(yùn)送到自家門口的貨物，現(xiàn)在卻要到設(shè)在北京周邊的小倉(cāng)庫(kù)去親自提取！

面對(duì)這樣的問(wèn)題，嘉美束手無(wú)策，李賓看著老板陰沉的臉色，也想不出解決的辦法。總不能到了北京之后，再換另一家小公司做最后運(yùn)輸吧？全國(guó)有那么多家城市，怎么管理？

超載難題

緊接著又來(lái)了一件讓李賓頭疼不已的事。

從去年底就開始鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的車輛限載，讓所有企業(yè)的物流經(jīng)理都提心吊膽，前不久終于開始了第一次大規(guī)模行動(dòng)。6月上旬，全國(guó)道路開始集中審察，這次審察是以車輛軸承載重量為指標(biāo)，通常限載5噸的貨車，其軸載重量為15噸。但以前各家至少要超載到20-25噸才肯上路。按照以前的價(jià)格，如果改為每車15噸，跑一趟連成本都收不回來(lái)。

于是這段時(shí)間，許多運(yùn)輸公司基本都處于“罷工”狀態(tài)，市場(chǎng)費(fèi)用暴漲30％。李賓拿起6月23日的價(jià)格統(tǒng)計(jì)表，上面赫然印著1100元/噸，即使這樣，都找不到足夠的車輛做運(yùn)輸。而在5月份，價(jià)格才只有420元/噸。再看7月初的價(jià)格，雖然有所回落，運(yùn)1噸也要花上600－700元。

李賓悄悄吐了口氣。幸虧自己有先見之明，在5月底集中兵力，運(yùn)輸了一大批貨物到各分撥中心，不然要按前一段的價(jià)格，倉(cāng)庫(kù)可就只能唱空城計(jì)了。

可是這次解了一時(shí)之急，到7月20日該怎么辦呢？那天將進(jìn)行第二次全面檢查，而且會(huì)更加嚴(yán)格，以車輛限載重量為標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)最多只能載5噸貨物。這樣一來(lái)，價(jià)格將會(huì)高到驚人。

從上次檢查到現(xiàn)在，李賓還在按合同注明價(jià)格，堅(jiān)持由物流公司承擔(dān)損失。只是由于凱士的提前行動(dòng)，幫物流公司將損失降到了最低。倘若今后限載力度不斷加強(qiáng)，價(jià)格肯定要與物流公司重新商議。

“預(yù)算也要重新做了。”李賓搖搖頭。運(yùn)輸費(fèi)用大幅上漲，將使整個(gè)物流費(fèi)用提高很多，這個(gè)還擊無(wú)法降低，那其他環(huán)節(jié)呢？倉(cāng)庫(kù)和分撥中心的費(fèi)用，還能如何降低？

李賓最怕的還不是費(fèi)用提高，畢竟整個(gè)環(huán)境如此，也不是凱士一家公司吃虧。但是，限載必然導(dǎo)致運(yùn)力緊張，那物流服務(wù)商所提供的服務(wù)，豈不是會(huì)更惡劣？李賓翻看著永捷物流的運(yùn)力報(bào)告，按它目前的狀況，要想同時(shí)應(yīng)付所有的貨主企業(yè)，肯定會(huì)力不從心。而凱士雖然在食品行業(yè)排名前五，貨物量畢竟遠(yuǎn)不如永捷原來(lái)的老本家勝捷公司。一旦永捷運(yùn)力不足，需要作出取舍時(shí)，凱士會(huì)不會(huì)被拋棄呢？

想到這里，李賓又一次考慮起中型物流公司來(lái)。以凱士的實(shí)力和品牌，在中型物流公司客戶名單中做第一把交椅應(yīng)該沒有問(wèn)題。排除費(fèi)用不談，在最兵荒馬亂的時(shí)候能保證把貨運(yùn)出去，就是勝利。

但是，沒有龐大的全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)可以依靠的問(wèn)題，又該如何解決？李賓重又陷入困惑。