吳信翰的擔(dān)子

吳信翰初入UPS就預(yù)感會到中國大陸工作。這個讓吳夢想成真的升職機會，只是UPS在中國既定戰(zhàn)略的一個必然步驟

公司安排的公寓正在裝修當(dāng)中，吳信翰這些日子暫住在一家飯店，行動基本上是兩點一線。在北京的生活，就是在這樣的忙碌中開始的。

自從5月9日踏上中國大陸之后，這位新上任的UPS中國區(qū)總經(jīng)理還沒有在媒體上露過面，吳信翰說自己壓力不小，有第二次創(chuàng)業(yè)的感覺。“現(xiàn)在和剛進UPS的那段時間很像，每天從早上8、9點，工作到晚上8、9點，一天至少12個小時。”晚上肚子餓了，他才會想起回到飯店，那里還有一些電子郵件等著他回復(fù)。

吳信翰從小在臺灣長大，來北京上任之前，所有對大陸的印象，除了從中學(xué)課本上了解到的之外，只有過一次去廣州出差的見聞。現(xiàn)在，坐在國貿(mào)中心1座18層的辦公室窗口望出去，他很自然地把眼前的北京與臺北做一個對比：“北京比較像臺北，因為建筑沒有那么高，香港、新加坡的建筑太高了，有一點在都市叢林中的感覺。這里視野開闊，感覺很好。”

吳信翰似曾相識的感覺并非矯情。隨著中美航空服務(wù)協(xié)議取得歷史性的突破，UPS指派吳擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理的緣由日益清晰起來。不過，擺在他面前的擔(dān)子，可要比在臺灣時重得多。

入行

吳信翰加入UPS，看起來完全是一個偶然的機會。

1994年，吳信翰在新加坡航空公司做運務(wù)員的時候，一個朋友告訴他，UPS在臺北有一個工作機會，招聘航空貨運管理主任。不過，這位朋友同時給他一個“警告”，UPS和其他公司不太一樣的地方，是工作非常繁忙。已經(jīng)有了3年工作經(jīng)驗的吳信翰年輕氣盛，并不覺得這算得上一個挑戰(zhàn)，對“主任”職位的渴望，促使他去試一試運氣。

那時候，正是臺灣與美國之間的貿(mào)易黃金期，與今天大陸面臨的情況非常相似。在1990年就已進入臺灣的UPS，面臨巨大的發(fā)展機遇，對美國的出口量以每年兩位數(shù)的速率增長，而且成長數(shù)字越來越大。當(dāng)時的吳信翰或許還沒意識到，在全球化競爭的壓力下，UPS正和其他諸多快遞巨頭趕往亞洲淘金；在臺灣，UPS正醞釀其在亞洲最大的投資項目之一。在快遞公司爭搶地盤的比拼中，吳信翰搭上了UPS的快車。

1994年，UPS首次從美國直飛臺北。因為公司飛機最搶眼的特色是機尾標(biāo)志性的咖啡色，所以大家把這項迎接工作稱為BROWNTAIL。與吳同一批被招聘進去的年輕人，就是為了迎接這架飛機的到來。1月份招聘進公司，緊接著就是3個月的密集拉練，訓(xùn)練地在香港、釜山這兩個已經(jīng)開通了直飛的航點。3月份，第一架UPS飛機飛抵臺北。吳信翰的太太抱怨說，從那之后與丈夫一起吃晚飯的時間少了。

因為UPS對每個細(xì)節(jié)都有嚴(yán)格的規(guī)定，所以工作必須投入特別的精力。吳信翰所負(fù)責(zé)的文件管理工作，要求有一個時間表控制，主要的時間表，要保障30天候命，以便在需要的時候隨時調(diào)用，次要的時間表，則要存檔1年至3年。面對這些繁復(fù)的工作，必須如抽絲剝繭一般耐心，制定一套系統(tǒng)化的管理計劃。這項工作考驗人的毅力，從那時起，吳養(yǎng)成了嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作習(xí)慣。

從運務(wù)員做到主任，吳信翰表現(xiàn)還不錯。但之后不久，他不得不面對加入UPS后第一個真正的挑戰(zhàn)。

1996年的時候，UPS在臺灣已有直飛航班，但并沒有自己的轉(zhuǎn)運中心。它使用的是航空貨站的公用倉庫，機場辦公室也是租的，業(yè)務(wù)執(zhí)行大多是靠航空公司在機場的運作單位。“這樣有好處也有壞處，但是壞處比較多，比如在時間和質(zhì)量的掌控上比較難把握，畢竟是別人幫你做的。”吳信翰說。那時，UPS在臺灣的地盤剛剛?cè)茫O(shè)在臺北的倉庫已經(jīng)不夠用了。UPS經(jīng)過分析后認(rèn)為，除非建立自己的亞太轉(zhuǎn)運中心，并在通關(guān)政策方面有所突破，否則在同質(zhì)化的競爭下，很難走在對手的前面。

根據(jù)直飛之前就已制訂的戰(zhàn)略，UPS開始計劃在臺北中正機場建立亞太轉(zhuǎn)運中心。這個中心計劃用來中轉(zhuǎn)跨太平洋的貨物，其功能設(shè)計之完善在亞洲首屈一指，不僅進口、出口、轉(zhuǎn)運、報關(guān)等業(yè)務(wù)都包括其中，甚至專署海關(guān)、安檢部門都進駐在里面。吳信翰以工業(yè)工程部主任的身份，加入了這次團隊行動。在UPS的機構(gòu)里，工業(yè)工程部扮演的角色比較多，除了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匕凑沼媱澖M織施工，在設(shè)計、安排、聯(lián)系方面，也必須擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。那時，臺灣的通關(guān)政策比較保守，而UPS是第一家在機場自建倉庫的公司，所有工作皆無慣例可循，所以與海關(guān)方面的負(fù)責(zé)人打交道，成了吳信翰必須面對的一道難題。

UPS遇到的問題之一，是海關(guān)要求進口、出口和轉(zhuǎn)運貨物在中心里嚴(yán)格分開，不同貨物操作場所之間必須有明顯的隔斷。可在UPS的轉(zhuǎn)運系統(tǒng)中，這個隔斷意味著流程的割裂。進行了充分的準(zhǔn)備之后，吳信翰向海關(guān)官員演示UPS在轉(zhuǎn)運中心里的操作流程，他說，在轉(zhuǎn)運中心的運作環(huán)境里面，隔斷并非沒有必要，但需要注意的是，在UPS貨物運送的過程中，已經(jīng)做了完全的隔斷，因為在自動的輸送帶上，進口、出口和轉(zhuǎn)運貨物本身都是分流的，并不會混合在一起。吳信翰的工作立竿見影，海關(guān)同意了UPS的設(shè)計。

前期準(zhǔn)備時間很長，真正把這個中心建成，只用了半年不到的時間，這得益于吳信翰緊湊的計劃。1996年年底，中心投入使用，先是轉(zhuǎn)運部分，其后是進出口部分。

挑戰(zhàn)

1999年，已經(jīng)升職為UPS亞太區(qū)工業(yè)工程部經(jīng)理的吳信翰，面臨另一項挑戰(zhàn)。這一次，他從配角變成了主角。

那時，雖然UPS在臺灣設(shè)立了專門的轉(zhuǎn)運中心，遞送水平在亞洲也算得上領(lǐng)先，但通關(guān)環(huán)節(jié)依然是“瓶頸”，特別是進口，對于簡易清關(guān)的限制非常嚴(yán)格。由于報關(guān)的業(yè)務(wù)量非常大，時間被這項工作大量占用，如何讓進口貨物實現(xiàn)當(dāng)天清關(guān)，并盡快地送到客戶手中，成為UPS絞盡腦汁想要解決的問題。“實現(xiàn)高效遞送，很重要的一塊是在進口報關(guān)。大家的車子跑得一樣快，飛機飛得一樣快，真正可以改善的環(huán)節(jié)，只有在通關(guān)這一環(huán)。通關(guān)的質(zhì)量會有一些差異，你要學(xué)會利用它。”吳信翰說。

從那時起，吳信翰的一部分工作重心，由建設(shè)轉(zhuǎn)向了梳理。1996年之后，臺灣快遞市場的增長趨于平穩(wěn)，一些公司開始獲得平等的優(yōu)惠，渡過了搶灘期的市場競爭格局初步劃定，UPS不再是市場中唯一的寵兒。但在通關(guān)方面嘗到了甜頭的UPS，認(rèn)為通關(guān)政策的改變不僅意味著市場準(zhǔn)入的特權(quán)，而且一樣可以給操作環(huán)節(jié)的串聯(lián)帶來好處。UPS決定在這口井的井底繼續(xù)深挖一鏟土，尋找新的利潤源泉。

這項工作的難度不亞于一個轉(zhuǎn)運中心的建設(shè)。UPS亞太區(qū)關(guān)務(wù)部的一位副總裁找到吳信翰，希望他協(xié)助臺灣關(guān)務(wù)部做一個重新規(guī)劃，利用工業(yè)工程部的流程規(guī)劃和資源整合能力，提升當(dāng)?shù)氐耐P(guān)效率，以期達到兩個目的。第一，提升清關(guān)速度；第二，提高客戶的滿意度。對于UPS來說，前者是實現(xiàn)后一個目的的前提。

吳信翰對于完成工作充滿信心，長期嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作，使他善于用最簡單的方法尋求解答。“我和我的機場關(guān)務(wù)部經(jīng)理一起坐下來，花了3個月的時間，從頭到尾，去查看關(guān)務(wù)的整個流程，一個步驟一個步驟地搜集資料，然后分析、檢驗，尋找一個合理的流程配置，使人力資源被最充分地利用，并達到最高的效率。”經(jīng)過研究，吳信翰提出了一套被稱為“以空間換時間”的方案。

過去，來自國外的飛機在臺灣降落之后，才意味著清關(guān)工作的開始，在此之前，UPS的工作人員只能等待。在繁忙的美國線上，由于從美國起飛的時間是臺灣的早上，這意味著臺灣的員工可能浪費了整個白天的時間，如何通過流程的優(yōu)化，把24小時充分利用起來？吳信翰像上次一樣如法炮制，與當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)達成共識，讓貨物在抵達臺北之前，提前取得清關(guān)資料，并在海關(guān)完成報關(guān)。貨物一下飛機，馬上就分揀派送。效果非常明顯：快件突破了24小時的限制，當(dāng)天下午就可以送到客戶手中。

當(dāng)然，完成流程的最終整合，還要解決一系列技術(shù)問題。比如，過去中間耽誤的時間，還有一些是在與客戶的聯(lián)絡(luò)上。海關(guān)規(guī)定，高價貨物必須取得客戶授權(quán)，才能進行報關(guān)，而與客戶之間用書信方式取得授權(quán)，一來一回，時間都耽誤在路上；低價貨物的限制又太嚴(yán)格，只有CIF價格在3000臺幣以下的貨物，才能應(yīng)用簡易報關(guān)程序。通過與海關(guān)的協(xié)調(diào)，這些問題最終都尋找到了解決的辦法。

經(jīng)歷了這次“手術(shù)刀”般的調(diào)整之后，UPS在臺灣的進口業(yè)務(wù)效率提高了整整50%。到2000年為止，吳信翰完成了清關(guān)流程上的最后一項調(diào)整，UPS在整個臺灣地區(qū)的運作，進入了一種良性的運作狀態(tài)，人員的配置相對固定，如果沒有飛機延誤，整個業(yè)務(wù)的運作流程，就像一條源源不斷的自動化輸送帶。對于自己參與的這項工作，吳平淡地說：“可以改進的地方比較少，預(yù)計能維持兩到三年。”

2003年5月，吳信翰順理成章地出任UPS亞太區(qū)關(guān)務(wù)總監(jiān)，他所負(fù)責(zé)的主要工作，就是在亞洲推廣臺灣的模式，提升當(dāng)?shù)氐耐P(guān)效率。一年當(dāng)中，他幾乎跑遍了整個亞洲。但平均每月在家的時間只有一個星期，讓他覺得有點愧對家人。

擔(dān)子

吳信翰說，在加入UPS之初就有一種預(yù)感，將來一定會來到中國大陸工作。這個讓吳夢想成真的升職機會，對于UPS來說，只是其在中國既定戰(zhàn)略的一個必然步驟。

UPS在不同場合都表達過這樣的觀點：不論臺灣，還是印度，都不是UPS在亞洲的終極目標(biāo)，亞洲的真正市場在中國大陸。2001年4月，UPS直航中國大陸，當(dāng)年業(yè)務(wù)收入超過1億美元；其后兩年，業(yè)務(wù)量增幅均超過30%；2003年，UPS甚至把全球董事會搬到中國召開，CEO埃斯丘也頻頻在中國公眾場合亮相。

不過在大陸，UPS遇到了與臺灣當(dāng)年類似的考驗。業(yè)務(wù)高速增長，網(wǎng)絡(luò)瘋狂擴張，但海關(guān)通關(guān)政策并沒有突破，簡易報關(guān)限制嚴(yán)格，轉(zhuǎn)運貨物流程繁瑣，在組織流程上長期積累的障礙，正成為扼住UPS下一步發(fā)展的瓶頸。購買飛機并不難，難就難在保持業(yè)務(wù)高速增長的同時，消化已經(jīng)獲得的貨量，保持流程的高效運轉(zhuǎn)，從而為下一步的放量發(fā)展打下基礎(chǔ)。UPS的中國戰(zhàn)略重心，正悄然從建設(shè)轉(zhuǎn)向梳理。

在臺灣有著成功經(jīng)驗的吳信翰，正是梳理問題的專家，加上語言和文化之間幾乎沒有障礙，剛剛完成了一年游歷的吳信翰，自然成為UPS中國區(qū)總經(jīng)理的不二選擇。

而UPS在中美航權(quán)談判中取得的“歷史性”突破，可能會讓吳在未來有更大的用武之地。據(jù)UPS方面透露的最新消息，在這份7月24日剛剛簽署的航空服務(wù)協(xié)議框架下，UPS不僅將拿到期盼已久的12個航班，而且被允許在上海設(shè)立亞太轉(zhuǎn)運中心。盡管其中尚存不少變數(shù)，但一旦轉(zhuǎn)運中心動工，吳是當(dāng)仁不讓的第一人選。他說，現(xiàn)在還沒有接到有關(guān)的工作指令，但公司把自己派到中國大陸，不排除有這方面的用意。對于這樣的工作，吳駕輕就熟：“我們有能力在很短的時間里，排出工程進度表，組成工作團隊。”

不過，吳信翰要把他的“手術(shù)刀”照搬到中國，并非輕而易舉的事情。他面臨的困難，除了來自海關(guān)政策和競爭落差，更大的將來自中國市場的廣度。中國大陸是一個重量級的市場，這個市場被吳形容為“大得令人感到刺激”。單是在如此之大的市場版圖里面，把業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，就已經(jīng)是一個挑戰(zhàn)。而就在吳信翰接受采訪的當(dāng)天，又從UPS美國總部傳來消息，繼首季在華實現(xiàn)60%的業(yè)務(wù)量增長之后，第二季度UPS又取得超過70%的增長。在如此巨大和迅猛的市場中操刀，吳信翰所肩負(fù)的擔(dān)子將會史無前例地重大，地方政策的差異，也將給他帶來新的難題。

“羅馬不是一天建成的。”吳信翰說。心態(tài)平和的他，如今正從梳理現(xiàn)有的工作細(xì)節(jié)入手。吳每天的一個固定日程是查看服務(wù)品質(zhì)報告，每個星期二大家會坐在一起，通過電話會議分析服務(wù)品質(zhì)的變動原因。“中國這個廣大的市場，每天的狀況還真多！”吳笑著說。參加這個會議的有UPS華北、華中、華南三大區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，加上大中華區(qū)的總裁和工業(yè)工程部經(jīng)理。“有時候大家講的比較激動，聲音就會大一些。”這種工作的氛圍和節(jié)奏，正是吳所期待的。

吳信翰喜歡自己的新同事，他說，北京這邊的人講話很直接，從不拖泥帶水。“我希望他們有問題馬上說出來，而不是把問題留到不能承受的時候。”吳希望自己能像8年前一樣，把流程中的隱憂盡快找出來。UPS全球商務(wù)同步協(xié)調(diào)帶來的理念改變，也是吳面臨的考驗。如今，UPS已經(jīng)完成了各種運輸資源的整合，在物流、信息、資金三流合一的模式中，如何根據(jù)客戶的需求設(shè)計最完美的流程，具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。“比如庫存控制。為了保證客戶的庫存最低，我們必須在訂單下來之后，制定針對不同貨品的不同解決方案，在設(shè)定的時間內(nèi)，把貨物遞送到客戶的手上。”這些工作是UPS未來的利潤增長點，吳說，今后將把成功的案例在中國進行推廣。

對于這項工作的意義，吳信翰指著手中的《環(huán)球供應(yīng)鏈》雜志封面說：“中國正在從全球工廠走向全球市場。UPS希望把知識帶到這個世界工廠，把這個世界工廠變成一個世界級的市場。”

備忘錄

吳信翰的歷程

1965年 生于臺灣；

1988年7月 畢業(yè)于臺中東海大學(xué)，隨后兩年服兵役

1990年 加入美西北航空公司，后轉(zhuǎn)入新加坡航空公司，從事飛機航務(wù)管理、機場運務(wù)等工作

1994年1月 加入UPS，在臺北擔(dān)任機場運作主管，此后歷任UPS亞洲轉(zhuǎn)運中心經(jīng)理、工業(yè)工程經(jīng)理等職

2003年5月 升任UPS亞太地區(qū)關(guān)務(wù)總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)UPS在亞太地區(qū)的關(guān)務(wù)運營和管理

2004年5月 就任UPS公司中國區(qū)總經(jīng)理