中國啤酒市場的金色機遇

面對中國啤酒市場無比的復雜性和廣闊的地域跨度，控制增長與業務合并將成為中外啤酒玩家把握中國市場的戰略首選

羅蘭貝格咨詢公司報告

自2002年起，中國成為世界上最大的啤酒市場，占有了世界啤酒消費增長量的40%。據預測，在2004年消費量將達265億公升，銷售額將達1620億元人民幣。盡管市場在令人興奮地不斷成長著，但市場的復雜性和激烈競爭的環境使啤酒行業獲利困難。

經營者眾、歡笑者少：中國啤酒市場利潤持續偏低

從規模來看，中國啤酒市場以每年6%-7%的高速度增長，如果從價值的角度來觀察，啤酒行業的平均EBIT（息稅前收益率）僅為3-4%，與世界上其它主要市場相比都相當低。根據《中國市場年報》，42%的啤酒企業都在虧損之中。

行業利潤率低的原因主要有四點：

1. 過多的釀酒企業：市場分割和生產能力過剩

2. 獨個太小、整體低效：無效率的規模和難以達到的協力優勢

3. 一個國家，多種側面：復雜的消費者特點和消費習慣

4. 飲料企業不了解流向：混亂的分銷和零售渠道

發現利潤源：尋找創造價值的機遇

1. 勝者得利：地方領導地位的價值

中國啤酒生產企業的數量和生產設備的數量都會繼續大幅下降，盡管還很難確切地說出具體的速度和會集中到什么程度。中國市場會向美國市場的模式發展，在美國，只有39家大的和地區性啤酒生產商。（其余的是1326家小的獨立的啤酒生產者，比如出售自釀啤酒的酒館。）在那里，最大的啤酒廠家占據了50%的市場份額。我們不能肯定說中國也會出現一個擁有這么大份額的市場領導者，但行業整合的趨勢是非常明顯的。

目前，第二輪的整合潮已經來臨，一些因素在推動著這一過程：一是一些國際競爭者撤出了經濟最發達地區的市場；二是生存下來的集團意識到在地區市場上的領導地位是長期贏利潛力的重要源泉；此外，也是非常重要的一點，即啤酒生產企業已經認識到：通過有機的成長來增加市場份額是一個緩慢而代價高昂的過程，永遠不能對贏利起到重要的作用。而一旦建立起地區性的領導地位，競爭者要進來和提高他們的地位會非常的難，在那些大眾化的市場更是如此。

通過研究全世界的啤酒市場，我們發現：占有的地區市場份額越高，利潤也就越高。從市場角度講，這是因為：在一個市場占領導地位的廠家對店內和店外銷售渠道都擁有更高的定價和談判能力；需要的價格促銷較少；市場領導者更容易根據消費者的喜好來細分市場，因此可以推出高利潤的創新產品和品牌；隨著市場領導者的宣傳逐漸深入人心和占據上風，消費者會從其它的飲料或啤酒品牌轉向市場領導者的品牌；從成本的方面看，地區領導地位為廠商帶來貫穿整個價值鏈的相對規模優勢，這些優勢表現在采購、生產、物流、營銷和銷售等各個環節。

2.為更多的人更多倒滿酒杯：消費增長

人口的增長會推動中國的啤酒消費：15到54歲之間的消費者（主要的啤酒消費人群）數量在1997到2017年之間會增長5000萬，也就是10%左右。為給這一增長一個更清楚的概念：整個意大利的人口僅有不到5800萬。

在可見的未來，中國的“經濟奇跡”會繼續提高其國內生產總值。在發展中國家和新興國家市場上，人均GDP可以反映出啤酒純消費的數量。根據以上觀察，我們期望隨著中國消費者的逐步富裕，啤酒消費也能夠增長。他們不僅將喝得更多，而且會轉向消費價值更高的產品。

3. 掙得越多，花得越多：消費價格的升級潛力

我們不僅期望著看到對高價位啤酒的需求增長，而且很可能隨著生產企業迎合越來越挑剔的消費者的過程，整個價格區間會水漲船高。在全世界的多數市場上，我們都曾經看到過這種升級現象。

升級后更多高價的產品會被售出，通常會帶來更高的利潤。

總體上，市場已經清楚地顯示出價格升級的跡象：2000到2002年，占市場87%的大眾價格品牌增長為3%，不算太快，而同期中檔和次高檔產品的份額分別增長了6%和5%。目前這兩個細分市場占有市場總量的12%，并且擴張的步伐還在繼續。

高檔產品增長的速度沒有那么快，在2000到2002年之間只增長了1%。這是因為在目前階段，每瓶5元人民幣以上的價格還超過許多中國消費者的購買能力。然而，我們預測隨著消費者越來越趨向于購買高價產品，這一檔次所占的地位會變得更加重要。

飲料企業可以期待已經在主要城市中發生的價格趨勢會轉移到第二級或第三級城市，甚至還會超出這一界限，從而為差異定價和增加利潤提供更多的機會。然而，要實現這些機會，啤酒企業必須好好地定位他們的品牌，給它們編出可信的故事。

4. 情感資本：品牌定位潛力

由于中國消費者變得越來越挑剔，啤酒廠也不應只限于考慮如何在特定的市場上以特定的價格投放某個品牌。品牌定位的重點更應該被放在如何滿足消費者的感情需求上。

能夠強力、持續地做到情感定位的中國品牌非常之少。業內許多企業都非常贊許一家外國企業--安海斯（Anheuser-Busch）在中國所做的成功定位。競爭者們都把美國企業作為品牌管理方面的楷模。安海斯一直堅持將其主打品牌百威定位在高檔的細分市場，著重于滿足客戶對高質量（選擇因素）和清爽怡神感覺（潔凈、涼爽、透明）的需求，將品牌與一種有樂趣、有活力的現代生活方式（運動和音樂）聯系在一起。

通過對中國三大啤酒品牌—燕京、珠江和青島的店外零售渠道所做的羅蘭貝格模型分析，我們發現了品牌差別定位的巨大潛力。兩個最大的品牌--燕京和珠江，都比較準確地將一般的消費者需求特點和他們分別所在的核心地區（北京對于燕京、廣州對于珠江）聯系在一起。

然而，這些品牌所服務的需求并不是非常密集。事實上，每一種需求的統計相關性都極低，這些品牌顯得還不夠耀眼。

在被研究的三個品牌中，青島是唯一一個顯示出強烈的情感需求特質的。其滿足的客戶需求包括了一些與眾不同的情感性質的因素，例如對個性化產品、個人效率和24/7態度的需求等等，這些都與青島一般消費者的需求有明顯差異。

身為領導性品牌卻定位不清的情況通常是這樣出現的：在一些地區甚至國家，由于歷史上的原因，消費者當時只有很少的品牌可以選擇，因此單個品牌占據了市場的主導地位。這些品牌并不做出差異化的品牌定位，而是把自己局限于滿足普通、一般需求的范圍內，它們很少表現出對情感需求的關注。它們所滿足的更多是初級需要，例如以便宜的價錢喝到好喝的飲料。

減少生產能力將幫助生存下來的啤酒企業穩定價格和利潤空間。在中國東部地區，更優的供求平衡關系的影響已經顯現出來。在那里，啤酒價格停止了下跌，與其它飲料相比甚至有所提高。

5 我們何地、何時、何等需要它：現代貿易提高渠道的專業化

中國經濟的總體增長也有利于分銷和零售渠道的整合。現代貿易方式的采用會更有利于那些在早期就發展了與新方式相適應的技術和系統的啤酒生產企業實施系統性的品牌和渠道管理。

正如我們已經看到的，大約50%的啤酒是通過店外渠道銷售的。在這一半的銷量之中，大約有十分之一是通過我們所稱的現代貿易方式銷售，其余的走的仍是一般的（傳統的）銷售渠道。圖表28描述了這兩種方式。

傳統商店形式，如食品雜貨店、商亭等：非自選，一般無門口收銀員

食品雜貨店的定義：

資料來源：AC尼爾森零售審計，中國連鎖和特許經營協會，羅蘭貝格戰略咨詢公司

毫無疑問，在中國現代貿易方式的重要性還會進一步提高。人們生活方式的改變和國內外現代貿易連鎖企業，比如聯華、NGS、家樂福、沃爾瑪、麥德龍等的擴張是主要的原因。我們預見巨型超市和便利店這兩種形式無論從銷售量上還是店鋪數量上都會出現巨幅增長，盡管至少從中期來看，傳統貿易方式在銷售絕對份額上仍會占據上風。

在這種情況下，啤酒企業面對著重要的戰略挑戰。從一般貿易向現代貿易的轉變正迅速發生。最緊迫的變化包括對以下方面的需求：

在整個市場的沿途創造更好的規模和價值流透明度

重新規劃直銷和非銷的比例

為通向市場的途徑設立新的結構（批發商角色和網絡）

對銷售人員的技巧重新確定重點（例如從為利潤而銷售到貨架管理）

系統開發（如銷售、存貨、訂單管理、與現代貿易相適應的物流管理）

最后，現代貿易將為品牌管理和品牌定位的結合提供可能，這樣中國的啤酒企業將更好地控制營銷中的4P—價格、產品、促銷和地點，從而對消費者的趣味發起更成功的“攻擊”。

抓住金色機遇：增長與整合的戰略首要性

1 爭得顧客：市場戰略

啤酒企業首先要做應該是：分析它們想進入的地區市場的吸引力，確定自己的競爭地位。他們必需以此為出發點來確定和追尋戰略增長目標。

捍衛領導地位：多數在有吸引力的市場上居于領導地位的企業都有利可圖。在這種情況下，公司要將重點放在提高市場進入門檻、阻礙競爭對手進入上面。這包括改善批發和銷售管理，以及根據當前的市場發展階段對產品和品牌進行差別定位。

建立領導地位：沒有在有吸引力的市場上取得領導地位的企業多半很難擁有令人滿意的利潤水平。為提高利潤，他們必須把精力放在追求規模經濟和提高自己在價值鏈中的談判力量上。達到這些目標可以通過有機增長或并購來完成。營銷手段的重點應該明確地放在地方特性，特別是建立品牌資產方面。并購行動應該對建立品牌和長期利潤戰略有貢獻，而不只是單純是增加總體規模。在全世界，很多忽視了品牌建設潛力而盲目收購啤酒生產能力的企業在完成并購后往往都會對利潤失望。

創造市場：對于那些在不具吸引力的市場上占據著領導地位的企業來說，應該走“讓市場成長”的道路。比如說啤酒企業可以試著說服消費者少喝白酒和米酒，轉而消費啤酒。或者他們也可以創造出更多的消費時機（如何體育活動、在外就餐等等）。

退出市場：對于既無吸引力也無戰略重要性的地區，退出市場可能是企業最好的戰略選擇。

在做地區市場的選擇組合時，應該兼顧那些公司已經占據了領導地位并且贏得高利潤的市場和有吸引力、但公司剛剛進入的市場。只有能為未來的增長奠定基礎的選擇才是正確的。

最后一點，也是非常重要的一點，品牌戰略是決定以上市場增長戰略時的關鍵因素。比如，一個跨地區的啤酒企業必須決定自己是否愿意在旗下擁有多個地區性品牌，還是更愿意在地區組合之上發展出一個跨地區的、甚至是全國性的品牌。而后者又包括了許多不同的戰略選擇。比如說，啤酒企業可以選擇發展自己的品牌還是與已經在特定市場上存在的品牌聯合發展。

2 捋順結構和程序：內部戰略

僅僅制定一個明確的戰略市場目標還不夠，中國的啤酒企業還必需在他們的內部結構和程序上認真下些工夫。

據我們觀察，價值鏈上的所有重要環節都需要大量的工作來解決。

營銷

更好地了解客戶（地區的/地方的）

改善公司的品牌組合去適應地區市場發展

實現可信的、以消費者為導向的品牌定位

發展和遵循明確的營銷原則，這些原則應包括營銷手段中的所有因素

對建立品牌資產做長期投入

銷售

更好了解當前和未來的渠道需求

提高渠道管理能力

發展戰略性的批發商結構和合作關系

在貿易中投入以提高利潤（例如貿易條件、培訓、對活動及其效果進行調查）

做好與現代貿易形式共同成長的準備

物流

追蹤并了解數量流和價值流

改善服務成本管理

與現代貿易方式的需求同步，開發出色的物流系統 （從傳真定貨到EDI，從小額經常性定貨到捆綁定貨）

生產

認清當前形勢

根據發展戰略來制定生產規劃（例如場地結構和產量計劃）

優化規模、發揮規模經濟優勢

在公司自身的運作網絡內部取長補短、采取最優的實施方式

員工和管理的質量對于提高所有環節的專業化至關重要。當我們和許多公司的管理層人員交談時，使我們印象深刻的一點是所有人對于提高自身素質和技能都有著強烈的渴望。然而，挑戰不光在于個人如何學習和成長，也在于如何創造出一種整體的文化，使組織中所有層次的人—從裝瓶生產線上的員工到公司總部的管理人員—共同提高。