物流無戰略

個個都想成為現代第三方物流的企業，未必找到了發展正途。開拓資源并做好每一個運作細節，具備精良的專業素質，才是可獲得效益的發展戰略

許許多多的運輸、配送以及倉儲企業，都在轟轟烈烈地展示著全面邁向現代第三方物流的戰略。仿佛如果不如此就將寸步難行，并最終會淪為競爭中的失敗者。但對國際遠洋運輸巨頭馬士基，或專事快速包裹郵寄服務的UPS等物流巨擎的發展戰略研究后發現，其戰略定位無不透視出專業化的烙印。而不得不提的是，在中國，采取專業化戰略的往往出自一些不為人知的中、小型物流企業。實際上，如何有效地設定專業化發展方向，將是物流類企業戰略制訂所面臨的首要問題。

在順德，一家只有十幾號人的運輸企業，承接了一些大型家電企業的物流業務，目前，年主營業務收入達到8000多萬。同樣，在福建的某家運輸公司，如果按照幾十位員工的數量來看，也不算一個上規模的企業，但是其年收入卻達2個多億…….對這些企業而言，其發展都是亦步亦趨的，并沒有迎合物流界包裝的所謂規劃，在其成長辭典中，也沒有現代物流、發展遠景這些時髦名詞。其經營者的日常工作，只是如何獲取更多生意，而所謂的生意也只是國內某幾條或者某十幾條主要干線的往返運輸業務。憑著這種循序漸進的經營思路，它們的生意從以前的每年幾十萬發展到上千萬、上億，而且每年的業務增長依然能夠與業界的發展速度相若。

上述企業經營者均本著“一定要做好自己能夠做的生意”的經營思想，因此，他們沒有考慮太多的因素，只是把工作重點放在該企業所能夠掌控的資源上。對他們而言，充分利用資源就能夠產生最大化的效益，也更能貼近客戶需求。而恰恰也是這種樸素的經營思想，使之能夠在愈加激烈的市場競爭中得以立足和發展。那家順德運輸公司的老板，把自己工作的主要目標放在降低成本方面，因為他深深知道，家電企業的競爭優勢來自成本。他專門用了將近3個月的時間，把幾條主要運輸干線跑了幾遍，目的是找到路程——過橋過路費之間的最佳組合，以求更有效地降低成本。把戰略的實施落實到細節之處，由此使企業的經營得到穩步持續的發展。

這兩個企業“沒有遠見”的戰略，反而造就了某種意義上的“另類”戰略，而正是這種所謂的“另類戰略”，卻在業界不為人知地存在著，并具有不可忽視的代表性。上述例子也同樣表明，物流類企業的戰略發展并非只有“華山一條道”，僅僅依靠有效地掌控自身資源，走專業化的道路往往也能獨辟蹊徑。

所謂的專業化可以體現在幾個方面。其一，在客戶類型的專業化上，當一家物流企業專注于某個行業的物流業務時，它所擁有的該行業物流服務的在位優勢，就能具備相當的競爭性。目前國內一些較知名的物流企業常常采取類似的策略，通過精通該行業的運營人員以及業界的物流服務品牌，使之在與其他同行的競爭中拉開了相當的距離。

另一種專業化戰略則主要體現為，在某個物流具體業務方面的專業化。像上述例子一樣，某個運輸企業只把主要的業務集中在某幾條干線的運輸方面，把該項業務做精做透，由此獲取競爭優勢。

當把上述的兩種戰略進行綜合，則可以推出物流類企業的第三種戰略模式，只針對某種行業中的某種具體物流業務的戰略定位，這樣的戰略模式針對性更強，在獲取業務的時候更加有沖擊力。

如果物流類企業把戰略定位為一家現代第三方物流企業是否恰當呢？一家具備為客戶提供一體化物流服務的企業無疑能夠使之具備更多的競爭優勢，也更能受到制造企業、流通企業的青睞。但是，這樣的企業所承受的成本也是非常巨大的。為了能夠為客戶提供全方位的服務，就必須以高昂的費用招募經驗豐富的管理人員，也就必須承擔偏高的客戶維護成本，這相對于一些目前只是在某個物流領域，具備一定競爭優勢的企業而言，無疑是不切實際的。

明確自身的資源掌控優勢，走專業化的道路，“有所為”并“有所不為”才是物流企業贏得成功的戰略之道。