寧信度，無(wú)自信

KPI僅是管理者使用的一個(gè)度，而不是擺設(shè)，度應(yīng)該是可測(cè)量的、可考核業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的，即使有度，還要可比才行

越來(lái)越多的供應(yīng)鏈管理者開(kāi)始重視主要績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）的建設(shè)。其中，不乏有對(duì)美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)倡導(dǎo)的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）頂禮膜拜的，有靈光凸現(xiàn)地采用平衡記分卡(Balance Scorecard)的，也有默默耕耘自建體系的……但是，不論采取的是哪種體系，供應(yīng)鏈管理人員都應(yīng)該考慮指標(biāo)設(shè)立是否合理，是否具有考量的能力，是否有自相矛盾的地方，是否助長(zhǎng)了小團(tuán)體主義。而且，請(qǐng)記住，KPI僅是管理者使用的一個(gè)度。

度，應(yīng)該是可以測(cè)量的，不是擺設(shè)，更不是向老板或同行炫耀時(shí)亮出的腳底板兒。比如，在SCOR體系第1層的度中，就有這樣一個(gè)指標(biāo)：供應(yīng)鏈的靈活性，包括供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間和生產(chǎn)靈活性。啥叫快速反應(yīng)？啥叫靈活呢？這就需要我們仔細(xì)地設(shè)計(jì)并選用合適的數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)企業(yè)在這方面的表現(xiàn)，而不是在夸耀精益生產(chǎn)的同時(shí)，卻暗地在操作層面愜意地使著“人為干預(yù)”的伎倆。更進(jìn)一步說(shuō)，可測(cè)量的度還要求企業(yè)對(duì)日常操作具有數(shù)據(jù)采集的能力。有了合理的指標(biāo)體系，卻沒(méi)有辦法考量或數(shù)據(jù)不具有代表性，就如同老中醫(yī)去給病人看病，要號(hào)脈，可病人沒(méi)胳膊；無(wú)奈轉(zhuǎn)而看舌苔，可病人沒(méi)舌頭，＃％◎※！絕非說(shuō)笑，這是很多企業(yè)的實(shí)情。不少企業(yè)都把訂單完成時(shí)間作為一個(gè)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)，可并沒(méi)有系統(tǒng)地記錄、收集每一張訂單的收到時(shí)間、交付時(shí)間（以及二者的差），也沒(méi)有定期地進(jìn)行計(jì)算和分析。

度，是用來(lái)考核業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的。舉個(gè)例子，公司欲考核儲(chǔ)運(yùn)部分的績(jī)效，往往會(huì)設(shè)一個(gè)運(yùn)費(fèi)控制指標(biāo)，如年節(jié)省若干大洋，或不得低于若干大洋，或運(yùn)費(fèi)價(jià)格降低比率等。但如果行業(yè)里運(yùn)費(fèi)普遍上漲，儲(chǔ)運(yùn)部的同事則只能直勾勾地看著那指標(biāo)發(fā)楞。同樣，對(duì)于身背上述類(lèi)型指標(biāo)的采購(gòu)經(jīng)理們，如果趕上全球原材料下降的年份，會(huì)抑制不住地偷著樂(lè)。

這就要求管理者們不得不思考：業(yè)績(jī)的考核應(yīng)更科學(xué)、合理地關(guān)注自身的努力結(jié)果。而且，此時(shí)的度還應(yīng)該是有代表性的度。比如，在物流同行的聚會(huì)上，倆物流經(jīng)理一照面就切磋庫(kù)存天數(shù)。一兒曰：“俺公司庫(kù)存水平控制的好，低！”一兒不服：“儂用么時(shí)候的庫(kù)存值丈量的？”一兒曰：“月末庫(kù)存去往經(jīng)銷(xiāo)商為多，故俺以月末時(shí)測(cè)量為佳。”一兒不服：“阿拉沒(méi)用經(jīng)銷(xiāo)商，是DC加直送用戶(hù)的模式。”到底誰(shuí)庫(kù)存控制的好，孔子又該郁悶得不能決也。實(shí)際工作中，要使用參照對(duì)象公司的指標(biāo)來(lái)比照自己公司的表現(xiàn)，首先要明確參照公司指標(biāo)的計(jì)算方法。

即使有了度，還會(huì)存在問(wèn)題。比如，時(shí)下較為普遍的現(xiàn)象benchmarking，說(shuō)白了就是標(biāo)竿比較，即拿所謂管理先進(jìn)的公司績(jī)效與自身的績(jī)效指標(biāo)相比。向領(lǐng)先的公司學(xué)習(xí)當(dāng)然必要，但拿著人家的尺碼買(mǎi)自家的鞋，卻反而成了新時(shí)代的鄭人買(mǎi)履。比如，當(dāng)大家都對(duì)Dell的零庫(kù)存奔走相告或?qū)alMart的daily cross-docking頂禮膜拜的大氣候下，是否可以照照自己的影子？那是咱的盤(pán)子和投資能玩兒得起的嗎？

即使是同行比較，各家的策略、政策、運(yùn)作模式和流程、地域以及組織機(jī)構(gòu)等內(nèi)外情況都不同，直接拿來(lái)人家的指標(biāo)考核自己就不現(xiàn)實(shí)了。以A、B兩公司的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)誤差為例：A公司采用的是滾動(dòng)周預(yù)測(cè)制，且每第二周的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)為凍結(jié)區(qū)（不得修改），而B(niǎo)公司采用的是每月預(yù)測(cè)體系，沒(méi)有凍結(jié)區(qū)。先不說(shuō)常見(jiàn)的預(yù)測(cè)誤差測(cè)量方法就有5、6種，即使兩家公司用的是同樣的計(jì)算方法，誤差結(jié)果也會(huì)不一樣。更何況，如果其中某一家公司在銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃流程（SOP）中允許對(duì)初始需求預(yù)測(cè)進(jìn)行修改，并以修改后的數(shù)據(jù)作為驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的預(yù)測(cè)，則誤差的計(jì)算結(jié)果又截然不同。這也就是當(dāng)我們經(jīng)常聽(tīng)有人說(shuō)，他公司的預(yù)測(cè)誤差能控制在5％（或更低），而不再吃驚的原因。

管理者們，寧信度，不自信了吧？嘿嘿……