戰略優先，還是利潤優先？

很多員工會問“什么是戰略規劃？”回答是“公司的總戰略目標和各階段的分戰略目標，以及為實現這些目標的實施細則”。員工又會問“公司為什么要制定戰略規劃？”回答是“我們要明確公司的總戰略目標以及各階段的分戰略目標，然后有計劃有步驟地實施戰略細則，以達到我們的各階段目標”。員工接著問“我們為什么要知道公司的戰略目標呢？”回答是“只有所有員工知道了公司的總戰略目標和各階段的分戰略目標，大家才能明確方向，同心協力地工作。我們是在明確目標地努力著，而非盲目的！”

先別莫名其妙+忍俊不禁，一點不夸張，以上這段文字摘錄于某企業戰略規劃的首段，文字本身就不需要我們多做評論了。談起企業戰略，我們的企業會立刻呈正襟危坐狀，也許還意味著裝禎精美的文件后面一串長長的教授名單。但是，領導除了將里面富麗堂皇的目標，如現代第三方物流、轉型等常常掛在嘴邊做裝飾外，那里面有多少可執行的實施細則，有多少經過仔細測算的成長率，就只有天知道了。戰略的實施也許是某天CEO一拍腦門，伙計們，咱們該抓抓質量管理了吧？于是轟轟烈烈，2個月后CEO又急急忙忙地說某某公司上了KPI，咱們也要上……與時俱進！

青島有條路是德國人修的，其他的路都被刨過多次了，只有這條路一向平靜。有人戲說，這個世界要是由德國人領導，就不會像現在這樣無序。因為德國人最具縝密思維和宏觀視角，而且執行起來一絲不茍。左右搖擺或得不到尊重而被反復推翻修訂的戰略本身，在大量消耗企業的利潤。

到底什么是物流戰略規劃？我找到了一個相對詳細的定義：物流戰略規劃是指物流企業長期效益的系統性計劃方法。是企業成本控制和利潤最優化的重要目標，是協調和促進企業從產品生產或服務到最終消費的所有活動的方式。從這一定義分析，物流戰略應該強調未來效益，并指導企業執行的方法，要知道，企業的任何行為都會極大地影響企業成本和利潤。

謝家濤說，物流無戰略。他舉例說，廣東、福建一些人馬有限，規模并不起眼的的運輸公司，本著“一定要做好自己能夠做的生意”的樸素經營思想，卻實現了幾千萬，甚至幾億元的收入。這些公司的老板，努力滿足客戶對成本的需求，并真正落實到細節之處，沒有戰略的企業同樣得到了穩步持續的發展，而且速度不慢。

的確，一些企業憑著潛意識和對利潤的敏銳嗅覺，其本能的追求也許更接近企業發展的真實軌跡。戰略并不一定要寫在紙上，紙上的戰略往往不知所云，說白了，戰略就是企業的定位和方向。這些企業看似無戰略，其實，他們專業化的發展方向和定位非常明確，這使其有足夠的運作能力去迎合或超額滿足主要客戶的期望。而這是很多中大型企業反而不具備的基本素質。

有人說物流企業有兩個檻：5000萬和2億，過不去也許一夜間就會死掉。企業做到這個份上，下一步該怎么走，的確應該仔細謀劃，如何維護和提升企業的競爭力。何況越來越多的客戶對物流外包在實行年度招標，“傍大款”的物流企業已經不可能這輩子就跟定他了。企業面臨的最現實的問題是生存。

靠什么生存？衛毓民說，什么都不是，就是利潤。說白了，企業必須賺錢，不斷增加利潤來源。制定一個長期發展的戰略計劃當然是必要的，關鍵在于戰略必須圍繞利潤，而利潤必須來自于客戶需求，這樣才能真正把戰略方案變成實際行動，這同時也是一個利潤來源分環節、分階段進行分解的過程。

而來自臺灣的藍仁昌也認為，物流戰略管理的最高指導原則首先就是成本效益，否則就失去了企業存在的價值。他更提出，明確易懂的經營理念、靈活個性化的戰略管理應該轉化為企業文化，才能破解企業始終被成本追逐的難解宿命。