裴聚祿：讓聯(lián)合利華“起死回生”

1930年，創(chuàng)建于1885年的英國“利華兄弟公司”(Lever Brothers)與成立于1920年的荷蘭“瑪格瑞乃公司”(Margarine Unie)強強聯(lián)手，組合成“英荷聯(lián)合利華公司”，在大踏步挺進世界食品和飲料市場的同時，征戰(zhàn)全球洗滌品、潔膚品、護發(fā)品領(lǐng)域，凸現(xiàn)出“打遍天下無敵手”的霸氣。但1996年，“英荷聯(lián)合利華公司”面臨衰落，裴聚祿(Niall Fitzgerald)只身冒險地走上了“英荷聯(lián)合利華公司”CEO位置，一往無前地甩出了“除舊布新”的全方位改革“殺手锏”。經(jīng)過品牌整合、渠道E化、員工激活、全球擴張、“聯(lián)寶大戰(zhàn)”，裴聚祿不僅使公司的全球銷售額突破520億美元大關(guān)，2003年度凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38%。他還使公司占據(jù)了《財富》500強的第43位，并榮登《財富》2002年度“最受贊賞公司50強”。

出讓自有品牌，并購他有品牌

作為為“英荷聯(lián)合利華公司”效力達29載之久的“聯(lián)合利華人”，裴聚祿無論如何也不肯眼睜睜地看著“英荷聯(lián)合利華公司”走向衰落。于是，1996年走馬上任的裴聚祿，以超凡的智慧和過人膽識，提出了“變法圖強”的改革思路——在全球經(jīng)濟不景氣的疲軟態(tài)勢下，人們會傾向于對經(jīng)濟大環(huán)境不那么敏感的公司和產(chǎn)業(yè)。事實上，無論經(jīng)濟狀況好不好，人們總是要吃要喝，要梳洗要扮靚的。當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境不盡人意時，我們更要打扮一新，讓自己先高興起來。

正是在“讓自己高興起來”理念的導(dǎo)引下，裴聚祿首先拿麾下的品牌“開刀”，以求通過“集中品牌戰(zhàn)略”強身健體。在裴聚祿看來:“雖說，我們集中發(fā)展的4大行業(yè)13個類別中擁有近2000個品牌，但我們75%的銷售額卻是來自其中的400個品牌。這400個品牌的年增長率約為4.6%，利潤回報率頗高。如果集中精力做大做強這400個品牌，定會對公司業(yè)務(wù)的增長有很大益處。”就這樣，裴聚祿以“有破有立”為主旨，拉開架勢開始了一波高過一波的“品牌裁員戰(zhàn)”:1998年，他以80億美元的價格出售了旗下的特殊化學(xué)業(yè)務(wù)部門;2000年，他以2.5億美元的價格，將麾下的“伊麗莎白·雅頓”香水品牌轉(zhuǎn)手給了美國“FFI香水公司”。面對“敗家子行徑”的種種責(zé)難，裴聚祿卻說:“從發(fā)展優(yōu)勢類別到發(fā)展優(yōu)勢品牌，這一戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移與我們的改革計劃是相符合的，將使我們的產(chǎn)品革新以及國際化發(fā)展進展得更順利。我們?nèi)∩崞放频奈┮粯?biāo)準是有吸引力，有規(guī)模，是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌。品牌要對消費者有影響力，看是否建立在對消費者的理解上。”

在風(fēng)風(fēng)火火削減品牌的過程中，裴聚祿并未放慢對其他世界知名品牌的兼并步伐，他知曉“吐故是為了納新;破舊是為了立新。如果真有獨一無二或不可錯過的品牌，我們當(dāng)然不會一味死守‘聯(lián)合利華近期不會有大的收購動作’的定式，而會樂意兼并收購的。”就這樣，在“品牌有生存的基本能力;品牌能不斷以新形式創(chuàng)造新價值;品牌有突破的實力”的“品牌并購三法則”篩選下，裴聚祿于2001年掀起了全球食品業(yè)界12年來未曾出現(xiàn)過的“并購狂飆”——以243億美元的天價，吞并了美國“百仕福食品公司”。裴聚祿之所以敢下如此大的賭注，是由于他看中了美國“百仕福食品公司”在美國和亞洲擁有的強有力品牌和能戰(zhàn)斗營銷隊伍。一旦將美國“百仕福食品公司”收編，不僅可年節(jié)約成本5億美元，而且能坐享“百仕福”的知名品牌，更由于合并后能成為世界食品業(yè)界“亞軍”而使自己那“環(huán)球食品界航空母艦”的美夢成真。這樣一箭三雕的劃算買賣，怎不令裴聚祿上心？

確立增長之路，激活員工精神

在就任“英荷聯(lián)合利華公司”CEO第3個年頭之后的1999年，裴聚祿以53歲的老謀深算，確立了“增長之路”的長期發(fā)展戰(zhàn)略——與消費者再聯(lián)系;集中優(yōu)勢品牌;探尋新的銷售模式、分銷方式，建立世界級的供應(yīng)鏈;業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單明了;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化。

從“增長之路”這一長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，裴聚祿聚精會神全力構(gòu)筑“渠道信息平臺”，他明白“所有的商務(wù)都將是電子商務(wù)。電子商務(wù)直接關(guān)系到我們的增長計劃。”為了破除“產(chǎn)品種類多，銷售情況難掌握;合作伙伴多，數(shù)據(jù)分散難統(tǒng)計”的渠道管理瓶頸，裴聚祿大力實施“三棱鏡式渠道信息平臺”管理變革，以求通過“渠道信息平臺”的三個棱角，折射出數(shù)據(jù)的有序化和信息的迅捷化。

第一個棱角——數(shù)據(jù)接收器。雖說一些大客戶和直接客戶采用了保證數(shù)據(jù)完整性和準確性的POS機系統(tǒng)，但一半以上的分銷商卻沿用了極易虛報瞞報、數(shù)據(jù)不完整、反饋周期長的手工填制報表程序，故而很難保證信息的快捷和準確。為了興利除弊，保證“渠道信息平臺”第一棱的正常運轉(zhuǎn)，裴聚祿首先精簡代理商數(shù)量，然后為每個代理商免費配置數(shù)據(jù)接收器，從而最大限度地保證了數(shù)據(jù)采集的真實性、完整性和快捷性。

第二個棱角——數(shù)據(jù)倉庫。正是由于每個代理商均使用了“數(shù)據(jù)接收器”，才使得規(guī)范、準確、真實的有效數(shù)據(jù)能及時傳回“英荷聯(lián)合利華公司”總部。為了讓每個代理商及時了解自己的各種營銷數(shù)據(jù)，總部專門為他們在總部數(shù)據(jù)倉庫里設(shè)置了數(shù)據(jù)分庫。

第三個棱角——數(shù)據(jù)革取。為了使浩瀚的數(shù)據(jù)變?yōu)橛杏玫纳虡I(yè)信息，“英荷聯(lián)合利華公司”專門配備了商務(wù)智能系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)倉庫中繁雜無序的各種數(shù)據(jù)，通過科學(xué)真實的統(tǒng)計描述和統(tǒng)計分類，萃取出為代理商可用的店內(nèi)促銷、在線銷售結(jié)果、市場變化、競爭對手盈利狀況、合作伙伴供貨能力等精華信息。正是由于“三棱鏡式渠道信息平臺”的獨特魅力，不僅使代理商可以自動管理庫存、自動填單訂貨、自動縮短訂貨周期、自動加快訂貨頻率，而且使得“英荷聯(lián)合利華公司”總部可以更加透明地了解產(chǎn)品在渠道內(nèi)的流向和頻率，從而不費吹灰之力地進行有效的實時監(jiān)控。

在“增長之路”這一長期發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)引下，裴聚祿千方百計地全面激活“員工發(fā)明創(chuàng)新能力”。他深知“我們的投資有一部分用于我們最重要的資產(chǎn)——我們的員工，他們中的優(yōu)秀人才被送往國外交流觀點和經(jīng)驗，從而有助于他們自身的成長和公司業(yè)務(wù)的增長。正是我們的員工使我們的公司出類拔萃，也正是他們使我們能了解并滿足全世界各地消費者的不同需求，從而完成我們的使命，并有利于我們成長為一家不斷學(xué)習(xí)、勇于面對新挑戰(zhàn)的公司。”為了不斷提升每一位員工的知識素養(yǎng)和創(chuàng)新精神，裴聚祿獨創(chuàng)出世界一流的“學(xué)習(xí)樹”培訓(xùn)模式。“樹根”代表對商務(wù)原理的基本認識，“樹干”代表功能性培訓(xùn)，“樹冠”代表諸如革新創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等更高要求的知識。這一培訓(xùn)模式強度大、實用性高，以其獨有的系統(tǒng)性培訓(xùn)、開展講座、在實際作業(yè)中項目培訓(xùn)等方式，潛移默化地提升著員工的知識素養(yǎng)和創(chuàng)新精神。為了全面激活每一位管理人員的忠誠度和責(zé)任心，裴聚祿力主實行注重業(yè)務(wù)表現(xiàn)和工作實績的“個人激勵制度”，大力提倡管理層職員參股或持有公司股票，以便讓他們早日成為公司的所有者。如今的100位最高級職員，40%與兩年前相比面貌一新，敢冒風(fēng)險，熱衷提高增長率，經(jīng)營起業(yè)務(wù)來也更加扎實有效。為了不間斷地給公司輸入新鮮血液，裴聚祿甩出了“商業(yè)夏令營”招聘人才“殺手锏”，每年面向重點大學(xué)的三年級本科生和二年級研究生招募“營員”，面試第一輪看案例進行簡單分析，第二輪與公司經(jīng)理對話，進入夏令營后通過商業(yè)模擬游戲讓營員深切體會到“商場如戰(zhàn)場”的直觀感覺。

為了使新招聘的員工及早融入“英荷聯(lián)合利華公司”這個大家庭，裴聚祿專門制定了“3年強化”的培訓(xùn)計劃，以求教授給新員工應(yīng)知應(yīng)會的技術(shù)和能力，每位新員工均有專人為其制定個人前程規(guī)劃，直屬經(jīng)理全權(quán)負責(zé)對其具體培訓(xùn)，年輕經(jīng)理擔(dān)當(dāng)其合作伙伴……談及這些教化員工的五花八門之術(shù)，裴聚祿坦言——“目的只有一個，就是要培養(yǎng)出未來能夠成為企業(yè)領(lǐng)袖的卓越人才。因為，推動企業(yè)成長的基本力量，是那些具有領(lǐng)導(dǎo)才能、創(chuàng)新精神，并且有熱情創(chuàng)造成功品牌的員工。”正是由于“英荷聯(lián)合利華公司”是全歐洲激勵制度向個人表現(xiàn)傾斜最大的公司，故而才被美國《財富》雜志一眼看中，將其推選為“2002年度最受贊賞公司50強”。

思考要全球化，行動要本土化

作為一個超大型的跨國集團，“英荷聯(lián)合利華公司”始終奉行著這樣一個拓展國際市場的“無敵法寶”——“國際品牌與民族品牌攜手共進，盡情放大國際品牌策略和民族品牌策略1＋1＞2的集合效應(yīng)。”國際品牌策略，就是在不同國家和地區(qū)運用同一品牌，不僅可以提高效率、節(jié)約成本，而且能在全球擁有統(tǒng)一形象，有利于提升產(chǎn)品的品牌價值;民族品牌策略好處在于能夠因地制宜，與當(dāng)?shù)氐奈幕蛢r值觀完美融合，消除人們對外資產(chǎn)品的排斥態(tài)度，全面占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥！迸峋鄣撎岢龅摹八伎既蚧⑿袆颖就粱钡娜驙I銷新理念，其思考全球化，就是要從全世界角度出發(fā)，尋覓相似需求的市場，通過技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗在全球的運用，獲得規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟所帶來的種種實惠;行動本土化，就是要尊重與適應(yīng)各國的市場環(huán)境，根據(jù)不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的特殊消費者的特異需求。

正是抱著“思考全球化，行動本土化”的拓展國際市場理念，裴聚祿指揮“英荷聯(lián)合利華公司”于1986年重返中國，再續(xù)1923年“英國利華兄弟公司”在華辦廠之前緣。2002年11月4日，裴聚祿先生還親臨上海，為聯(lián)合利華在上海建立的全球采購中心成立典禮揭牌。聯(lián)合利華到2001年止，在中國的投資共計超過10億美元。

裴聚祿為何選擇在中國上海建立全球采購中心？而不是其他國家呢？其實，精明的裴聚祿早就看到了的中國上海對于聯(lián)合利華在中國發(fā)展優(yōu)勢:首先，上海的國際商貿(mào)中心地位日益凸顯。2001年上海和華東六省進出口總額達到了2018億美元，占全國外貿(mào)總額度的39.6%;第二，上海港貨物吞吐量居世界前幾位;第三，長江三角洲發(fā)展更是迅猛，上海除了自身擁有的政策、金融、人才以及信息優(yōu)勢以外，其背后還擁有一個龐大的生產(chǎn)基地，能夠迅速地提供優(yōu)質(zhì)商品，滿足采購中心的需求;第四，包括物流、倉儲以及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展等等提供了優(yōu)質(zhì)的延伸服務(wù)。更重要的是上海的政府管理長期以來都處在有序、高效、穩(wěn)定的狀態(tài)。對于強大投資者來說，這些優(yōu)勢就是最具有吸引力的。

聯(lián)合利華在中國的供應(yīng)商已有100多家，其中供出口的有40多家，分布在上海、安徽、浙江、遼寧、江蘇、廣東等地。但隨著聯(lián)合利華在中國采購力度的加強，供應(yīng)商隊伍的擴大勢在必行。聯(lián)合利華有一套自己的綜合評價體系，對供應(yīng)商的要求相當(dāng)完整，但最基本的原則是“誠信、質(zhì)量、價格、服務(wù)、長遠”。

經(jīng)過18個年頭的努力，裴聚祿在中國市場不僅精心培育出了力士、夏土蓮、凡土林、中華、奧妙、和路雪、潔諾、旁氏、老蔡、力頓、京華、蔓登琳等12大馳名品牌，而且擁有員工6000名、年銷售額超過50億人民幣、年納稅5億元人民幣、投資總和8億美元。更值得稱道的是他那對中華牙膏、京華茶葉全方位立體策劃的“品牌升華兩大戰(zhàn)役”。

“中華牙膏”是中國人心目中的第一牙膏品牌，雖說其質(zhì)樸、平和、成熟、穩(wěn)重，但隨著時代的進步、人們生活水平的提升和選擇的多樣化，卻顯得有些“老不中用”了。裴聚祿在將“中華牙膏”收入囊中后，立馬為其注入了先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，進而對其產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品形象進行了圖文分明、標(biāo)識醒目、色彩時尚的改頭換面;接著，他把清熱去火的中國傳統(tǒng)草藥金銀花、野菊花的精華與先進的活性氟鈣配方、抑菌純巧妙組臺起來，巧奪天工地打造出了中國草藥天然成分與聯(lián)合利華超一流潔齒護齒技術(shù)合二為一的“中華草本抗菌牙膏”。就這樣，在充分繼承和發(fā)揚“中華”品牌的堅實內(nèi)涵基礎(chǔ)上，裴聚祿不僅給“中華”品牌賦予了創(chuàng)新、現(xiàn)代、專業(yè)的高附加值，而且為“中華”品牌注入了全新活力和獨特內(nèi)涵，從而使得“中華牙膏”久久穩(wěn)居中國牙膏市場“龍頭老大”之位。

推出更新產(chǎn)品，攻戰(zhàn)電子商務(wù)

在“英荷聯(lián)合利華公司”大踏步昂首前行的時候，總有一個強大的競爭對手如影相隨，它就是時刻想把“英荷聯(lián)合利華公司”拉下馬的“美國寶潔公司”。面對“美國寶潔公司”咄咄逼人的強競爭態(tài)勢，裴聚祿卻以十分大度的口吻公開宣稱:“我們決不小看任何竟?fàn)帉κ帧Ｎ覐倪@些年的經(jīng)驗中學(xué)到了一樣?xùn)|西，那就是千萬別低估競爭對手，盡管他們有時候看起來形勢不妙。我不喜歡說競爭對手的壞話，跟他們較勁的地方只有一處——市場。”

雖說“英荷聯(lián)合利華公司”與“美國寶潔公司”的競爭已輻射到全球的140多個國家和地區(qū)，但雙方下大力氣的市場主要還在美國。這是因為在美國60億美元的洗滌產(chǎn)品市場上，市場份額每增加1個百分點，就意味著6000萬美元的巨額收入。如何才能擠占“美國寶潔公司”在美國的市場份額呢？降價不行，因為你降他也降，永無止境;增加廣告費也不行，因為他財大氣粗，惟有加大研發(fā)力度，推出更有力、更好、更新的產(chǎn)品，才是打壓“美國寶潔公司”的上上之策。競爭策略既定，裴聚祿立即付諸行動，苦心研發(fā)出了“消費者極易掌握劑量，依據(jù)需要直接投入洗衣機即可”的塊狀洗衣劑——威斯凱雙效片(WISK)。2000年11月，裴聚祿以8000萬美元營銷預(yù)算鋪路，將“威斯凱雙效片”塊狀洗衣劑投放美國市場;2001年1月，“威斯凱雙效片”塊狀洗衣劑試用裝，隨著報紙走進了2400萬個美國家庭;定位于較年輕時尚人士的電視廣告，也不失時機地鋪天蓋地涌入了各大電視臺黃金時段。雖說，“美國寶潔公司”也針鋒相對地推出了“汰漬速效片”塊狀洗衣劑，但終究是遲了半步，恐怕一時半會兒也難以對“威斯凱雙效片”構(gòu)成威脅。難怪裴聚祿這樣大膽預(yù)言——今后五年，塊狀洗衣劑在美國的銷售額將達到10億美元，聯(lián)合利華可得到30%的市場份額，威斯凱雙效片系列產(chǎn)品的銷售由此可增加25%。

在與“美國寶潔公司”逐鹿傳統(tǒng)市場的同時，裴聚祿又瞄準了新的爭奪領(lǐng)地——電子商務(wù)，下決心在互聯(lián)網(wǎng)上與“美國寶潔公司”再爭高下。裴聚祿對B2B電子商務(wù)可謂一往情深——“很久之前，我們就意識到了互聯(lián)網(wǎng)對于我們品牌的潛在作用。互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是作為銷售產(chǎn)業(yè)的另一種渠道存在的，它更多的是作為我們建立起與消費者強大對話的工具。通過這個對話，我們能更好地了解消費者的需求，為他們的日常生活提供更為便利的解決辦法。”針對“美國寶潔公司”擁有72個全球網(wǎng)址的龐大互聯(lián)網(wǎng)陣地，裴聚祿全力倡導(dǎo)“病毒式營銷”的電子商務(wù)新法——“病毒式營銷，以病毒深入肌體、繁衍快捷、傳播廣泛、發(fā)展迅速為表征。換句話說，經(jīng)銷商并不直接推銷自己的產(chǎn)品，而是像病毒一樣，想方設(shè)法去激活消費者的潛在購買欲望。”從這一全新的電子商務(wù)營銷理念出發(fā)，他與“愛維利拉公司”(Ivillage)聯(lián)手，斥資2億美元建起“婦女在線”網(wǎng)站，為歐美婦女提供美容信息、為人父母常識、人際關(guān)系處理等全方位網(wǎng)上服務(wù);為了給“美塔登”牌牙膏(Mentadene)制造出絕佳的營銷氛圍，他專門建立了“美塔登”品牌網(wǎng)站，網(wǎng)頁上不只是露齒微笑的美女模特，還有為潛在消費者提供免費牙膏樣品及口腔保健咨詢、牙醫(yī)在線就診等周到服務(wù);為了與“多芬香皂”(Dove)的忠誠消費者套近乎，他斥資創(chuàng)辦起“Dovespa.com”網(wǎng)站，不僅提供皮膚保養(yǎng)小知識和“多芬”新產(chǎn)品信息，而且讓有意減肥的用戶可以隨時跟蹤自己的體重情況，并能與其他減肥者隨時交流各種行之有效的減肥經(jīng)驗，以贏取顧客的“心”。

裴聚祿讓“聯(lián)合利華”成功了，他的成功是值得我們研究和學(xué)習(xí)的，也許會對我們的企業(yè)打造百年名企有所幫助。