誰說“大象”不懂購并

普華永道咨詢已成歷史，IBM的隨需應變戰略卻大大前進了一步

10月17日晚，北京盈科中心IBM大樓二十層的一間視頻會議室里燈火通明。IBM業務咨詢服務部（IBM Business Consulting Services，以下簡稱BCS）部門的大中國區總經理孫錫銘，正通過內部網向內地、香港和臺灣的同事們匯報IBM公司和普華永道咨詢合并一年來的進展，并部署下一步工作。他的手勢堅決，語速奇快，典型的銷售員風格。

幾乎與此同時，IBM業務咨詢服務事業部中國區總經理袁超明在1400公里外的上海會見重要客戶。他的名片上已經不再有合伙人的頭銜，這位從1994年就加入普華永道的“老兵”，一直管理著公司最大的SAP產品線咨詢業務并直到被收購后的今天。

由于是周末，會議很快就結束了，匆匆走出會議室迎接記者的孫錫銘一臉輕松。在IBM公司兩天前發布的2003財年第三季度的全球業績中，BCS所在的IGS全球服務部營收為104億美元，同比增長了17%，是公司營業額增長最快的部門，而且第三季度共簽下了總價值達150億美元的新服務合同。

豎起耳朵捕捉故事的媒體不得不失望而歸了，這場改變IT和咨詢兩個行業的并購以一種沒有新聞的方式平靜收尾。

但BCS大中國區的1100名員工和他們的競爭對手一樣清楚，并購雖已完成，戰斗才剛剛打響。“如果BCS接下來不能和IBM公司內部其他部門很好融合，將會影響到“隨需應變”業務戰略的展開”，孫錫銘坦然承認。

試婚

和公眾一樣，孫錫銘是在去年7月31號才得知IBM即將收購普華永道咨詢，那一瞬間，他形容自己的感覺是“非常非常的高興和刺激”。在加入公司二十多年中，他經歷了IBM公司幾次大的轉型，每一次轉型都會做一些完全不同的事情。

袁超明也是在去年7月底聽到了這個消息。與IBM員工的興奮不同，當時的他對未來的變化還不是很有把握。直到合并一年后，他依然直言：“我仍然在適應IBM。”作風沉穩的袁超明并沒有急于給這次合并打分，只給出了“滿意”的答案。

可以理解他的謹慎。全球的投資者、媒體和對手們都在用挑剔的眼光看待這次收購整合。自2002年3月彭明盛（Sam Palmisano）接替著名的郭士納(Lou Gerstner)出任CEO以來，人們一直在關注他將為這個增長緩慢的全球頭號IT技術公司開出什么藥方。

收購普華永道是IBM自1995年收購蓮花(Lotus)軟件公司以來最大的一筆交易。分析家普遍認為這對彭明盛的領導才能將是一次考驗。“從郭士納的干細胞里克隆出來的”的他揚棄了郭士納的一貫做法——郭士納反對投資家拿著藍色計劃書向他推薦大型并購，認為兩種不同企業文化的沖突會將大部分利潤侵蝕。

如果彭明盛不能處理好普華永道的整合，那么IBM的股票以及彭明盛的個人聲譽都將急轉直下。可IBM仍然將成百數十億美元投向“電子商務隨需應變”——把商業咨詢能力和技術解決方案上的領導地位結合起來是其新戰略的核心。

IBM完全可能自己獨立發展起商業咨詢業務，盡管那可能需要更長的時間。事實上，IBM的業務創新服務部（BIS)在并購前已經擁有了3萬人的隊伍，而整個IBM的全球服務部（IGS）更是達到了15萬之眾。通過發展系統集成，IT咨詢和外包服務，整個IGS的業務量已經占到了全公司的40％。

但35億美元的價格簡直是半買半送，普華永道急于上市，又面臨會計丑聞后咨詢與審計分拆的壓力——前兩個財政年度，普華永道商業咨詢的收入分別是56億美元和49億美元。兩年前，惠普公司曾經以180億美元的高價意圖收購普華的咨詢業務。

不過這個紙面上完全互補的結合還需要實際操作來實現。

最早的行動是從一些小事開始的，比如搬到一起辦公。BCS在辦公的地點上，臺灣香港和廣州的公司都很快合并辦公，在上海兩個公司處于相鄰的大樓，只有北京，分開在IBM大廈和嘉里中心辦公。“但是這并不是BCS沒有融合，而是嘉里的合同沒有到期。”袁超明說他和不少資深普華合伙人去年年底都到了IBM大廈，“尤其是與IBM產品部門密切相關的人員。”相反，部分IBM的人員搬到了嘉里中心。

“有些變化看你用什么態度去面對”，袁超明曾經擁有普華永道咨詢在嘉里中心最大的辦公室，如今他和很多IBM員工一樣，在一個普通的格子間里辦公。

“這樣的情況消極地看，也許是個大事，但是從積極的方面看，并沒有什么大不了。”除了要學習與更多的IBM其他部門打交道，他覺得生活沒什么大變化，一樣堅持著爬山的愛好，一樣堅持著一年飛行150次以上的工作強度。

整個整合是分兩步走的——第一部分整合，是原有的部門BIS，跟以前的普華之間的整合。第二部分是如何把一個新的BCS這樣一個團隊，整合到IBM公司里面。普華永道以前是獨立的咨詢公司，沒有其他業務部門，只有完整的獨立事業單位，而IBM公司的組織里面有很多其他部門：產品部門，PC部門，軟件部門等，BCS要與其他事業單位結合發揮合力，是一個更大的挑戰。

“一切都是按部就班。”一位BCS的高層這樣形容整合的經過。從總部一直到亞太地區，到大中華地區，每一個步驟幾乎都是在事先準備好的范圍進行。他們設立了九個工作組，這九個工作組的工作程序、步驟，宣布前已經就續。因為這個整合涉及到全世界各地資源的互相匹配，IBM特別在前期還做了文化差異調研、試配策略。經歷1990年代中后期最戲劇性的公司轉型之后，IBM希望這是一次沒有什么驚險和意外發生的收購整合。

第一部分整合，在3月份第一季度結束的時候BCS就已經做完了，從4月份進入所謂的細部的微調——以客戶驅動來調整，而不再僅僅是內部驅動的調整。

IBM金融服務事業部中國區銀行業總經理童至祥說：“從內心里，我一直是很尊敬這些顧問的，但是誰也不是第一天就熟得象一家人。”而且，被并進來的普華總是心里有點不高興的，也不可能一切做事方法風格都是相似的。不過她說，大家相同的有3點：都是IT、都是金融、都是希望做好事業的人，所以整合相對是平靜的。

“我一年來天天都在講話，不是去解決一個客戶的難題，不是解決一個家庭的問題，不是解決策略的問題，更多的時間花在溝通我們的經營理念，溝通我們是什么樣的公司，溝通我們對人員的重視。老實說，腦力激蕩不太多，就是在溝通上花的時間多很多。”孫錫銘實話實說。

合并后的BCS簽訂新合同的速度似乎比兩家公司結合前要更快。IBM咨詢啟動了一個“挽回客戶”計劃，在安達信會計丑聞后，曾經有149家普華永道的客戶表示，不會再聘用這家公司同時進行咨詢和審計。但現在，這些公司中已經有大約110家已恢復了與該咨詢公司的業務聯系。而IBM的股票在經歷了這12個月之后反而上漲了約37％。IDC分析師Katrina Menzigian客觀地評價，普華永道咨詢幫助IBM保住了在商業流程外包方面的競爭地位。

向左走，向右走

一個不可回避的事實是，整個咨詢業正在陷入低谷，正如整個IT業一樣。IBM現在希望用IT重新打包咨詢，向客戶銷售端到端的“一站式”服務。這是對兩個行業的整合。

但這就勢必要求普華永道的咨詢文化適應IBM的銷售文化。

“就象優秀的中專生與博士生相比一樣，IBM的IT服務與商業咨詢公司的差距就是這樣大。”一位戰略咨詢專家盡力維護著傳統咨詢業的權威，原來普華的顧問，是否也經歷過這樣的心理落差？

“你不能用手工打造豪華勞斯萊斯的人去做通用汽車的生產線。”原漢普董事長、現任聯想首席知識官的張后啟博士說。“做項目的企業，為客戶個性化服務的企業需要的是什么？創新、激情；做規模化生產的企業，需要什么？要求是紀律，是運作有序。這是兩種完全不一樣的文化。”

“舉個最簡單的例子，你怎么能讓一個昨天思考到3點的咨詢顧問早上9點還要趕到公司打卡呢？”一位資深的咨詢界人士反問道。

“人聚起來很難，散起來非常快，” BSC中國區副總經理陳文說，“現在跟普華整合以后，我們除了方法論體系，最大的收獲就是有了一群非常強的，既懂得本地業務、本地文化特征，又能夠結合國外的先進技術水平的一個團隊。這是非常難得的。”但是人也是最難維護的資源。維持普華的團隊成了BCS的重要工作。

根據咨詢公司的傳統經驗：成功更多地取決于這些公司為之付錢的人，而不是為這些公司付錢的人。而在IBM，明星員工難免被企業的巨大光環所吞沒。對顧問來說，IBM是一個IT公司，即使是服務公司，跟咨詢公司對人的重視程度還是不一樣的，BCS整合后，首要檢查的是顧問的工作量、服務量，而不是項目做得有多么精采和創新性，考察的指標就可能有偏差。

普華永道一貫對自己的員工們積極主動、獨立自主的工作態度頗為自豪，該公司規定每一位員工都要做好隨時飛往世界各地的準備。但現在IBM要求的是嚴格的組織紀律，一般出差要提前3天申請填表。

普華不是一個上市公司，合伙人可以決定幾乎一切，比如說1個20萬美元的管理咨詢單子，合伙人可以決定價錢/人員/合約乃至方法；而IBM公司是靠流程驅動的一個公司，做一個大型的復雜解決方案的時候，會牽涉到產品、其他部門考量，孫錫銘認為就不能再一個人做“快的決定”，要靠好的流程。流程的作用是什么呢？確保品質，控制風險，增加協同效應。

剛開始整合的時候，孫錫銘他們希望用一樣的流程處理很多不一樣的生意，經過第一階段的磨合發現這樣效果并不好，所以第二季度他們很快進行了調整，針對不同的生意特性，用不一樣的流程、不一樣的授權來解決。第二季度直到第三季度，他們一直在持續做這方面的改善。

此外，BCS已經把員工流失率作為一項重要指標來考核高層的業績。據了解咨詢公司員工的流動是普遍的，正常流動率是15%左右，并購后普華全球的1200名合伙人有1100人還留在BCS，流動率甚至低于行業平均的流動率，相當穩定。“IBM是非常慷慨、非常有包容性的公司。”袁超明說。

讓袁超明欣慰的是合并在客戶那里受到的是鼓掌而不是懷疑。一家名列財富500強行列的客戶，最早讓他們做分銷管理、后來到組織架構，最后干脆連戰略咨詢也交給了他們。如果是收購普華以前，是不可想象的事。

美國技術研究公司的分析家大衛·加里蒂評論稱，“兩家公司的沖突完全在意料之中，而且它的確一開始就發生了。”但在最近三個月到六個月間，他沒有聽到更多的綜合性問題發生。

破冰船

不過彭明盛可從未把BCS視為一個單獨的咨詢部門。這就意味著BCS要和整個IGS，甚至所有其他產品部門去結合。

如果說整個IBM的全球服務部是IBM的一艘“破冰船”，那么BCS就是“船頭”，“船身”是IBM全球服務部的“集成技術服務部”；船尾部分，是IBM的“戰略外包服務部”。

“答案可歸結為權力，”IDC調研公司負責研究管理咨詢行業的安娜·丹尼連科說。“技術行業的競爭優勢越來越取決于誰擁有客戶關系。而首席執行官、首席財務官這樣級別的客戶關系往往掌握在咨詢顧問手中。”

“一旦我們的顧問能夠通過建議客戶企業轉型策略、IT策略進而建立良好關系之后，就能帶動很多我們其它的生意。這是我們跟其他咨詢公司不一樣的。”孫錫銘直言不諱。

當然IBM依舊否認對手的指責，關于它施加壓力要求咨詢顧問推薦自己公司的IT產品。

IDC曾就“客戶希望咨詢服務公司應該具備哪些特點”這個問題，咨詢了美國235家公司的業務部和IT經理、主管和執行官，結論是咨詢公司應該具備以下條件：擁有技術專長、具備優秀的服務記錄、員工團結合作、能夠快速實施解決方案、具有較強的價格競爭力。毫無疑問，IBM是最符合條件的人選之一。

IBM眼下最熱門的業務就是商業流程外包。諸如寶潔、美國教育部等公司機構都成為了它的客戶。如果沒有普華永道帶來的管理咨詢能力，IBM也許還要等更長時間。

一年前，彭明盛說：“信息技術猶如水、電等公用設施一樣無所不在、隨取即用的時代已經到來，IBM將來能夠象賣水賣電一樣賣給客戶計算能力。”而現在，彭明盛的口氣帶有明顯的商業咨詢腔調，他說“隨需應變”技術將革命性地提升企業應對變化的環境、難以琢磨的客戶的靈活快速反應能力。

這樣宏大的愿景正是吸引普華永道的中國顧問們留在IBM的真正原因。整個IT行業和咨詢行業都在朝著這個方向轉變，而“IBM對此的理解比大多數公司更加深刻”，彭明盛強調說。

而且他們幸運地身處這樣一個市場。2001年，中國的服務市場以46.3%的高速增長。據IDC預測，到2006年，中國服務市場收入將超過103億美元，并且在2001年～2006年期間，年平均增長率(CAGR)將達到53%。然而，這仍然是一個有待成熟的市場，目前服務在中國整體IT市場中只占有6.6%的份額，而且服務的范疇主要是傳統意義上的服務，包括系統集成、硬件支持，以及安裝和客戶應用開發服務，而高端服務如咨詢、外包以及管理服務所占的市場份額仍很小。IBM會成為咨詢業的下一個“大象”嗎？