戰略人力資源與企業持續競爭優勢

21世紀，知識經濟已初露端倪。對企業來說，知識管理、創新知識成為推動企業提高生產率、提升并創造持續競爭優勢的源泉。而作為知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性知識和壟斷技術優勢的基礎。如何將人力資源轉化為戰略資產，創造人力資源競爭優勢，并進而轉化為企業持續競爭優勢，是值得我們探索的話題。

知識經濟時代，知識是經濟的基礎，是競爭優勢所在。作為知識載體的人成為獲取競爭優勢的最有利資源。人力作為一種資源，同時具備有價值、不完全模仿和不完全替代性質，而保證人力資源的不完全流動性和成本優勢，則成為企業獲取競爭優勢的有效辦法。

人力資源戰略管理

20世紀初期的企業管理大部分集中于程序化管理。“科學管理之父”——泰羅傾畢生之精力進行研究，探求的科學化管理，集中解決了管理的程序化與規范化問題。但程序化管理有著明顯的不足：一味用理性和科學的手段強化管理并過分夸大經濟手段的作用，將它視為調動人積極性的唯一方法。梅奧的“霍桑試驗”開創了管理的新天地——在管理中突出人的重要性，但這時的人事管理僅停留在單一手段上，對效益最大化的追求使得企業家們對員工的重視，更多的只體現在口頭上。

彼得·德魯克第一個提出了人本管理思想——管理的核心是對人的管理，“人的資源是唯一能夠擴大的資源”，“把人管理好——既是管理的出發點，也是管理的歸宿”。德魯克斷言，傳統的人事管理將被現代人力資源管理所取代，管理的作用也將發生變化，主要體現在：①咨詢功能的擴展。由于企業必須應付顧客、競爭和變化（簡稱3C）三種力量的沖擊，因此，越來越高地要求人力資源部門在重新設計工作組織、管理員工及構建企業文化等方面提出建議；②人力資源管理的直線功能將得到強化。不少組織在嘗試采取德魯克提出的“用人力資源部門行使直線功能”的做法，許多美國企業人力資源部門的職能通常也只限于對直線管理人員提供建議和協助，伴隨而來的是對這些部門人員選聘方式的改變；③人力資源管理在設計和完成企業戰略規劃方面將起到越來越重要的作用。企業需要在制定戰略計劃的早期階段就將人事部門吸收進來，從而使人力資源戰略成為整體戰略的驅動力。這具有三個含義：第一，人力資源是公司成功最關鍵的驅動力，這種驅動力最大的功能在于能將公司的遠景轉化為其核心競爭力和員工表現；第二，人力資源能夠促進公司把全球競爭作為一個整體來考慮；第三，人力資源政策會從單純注重業績表現轉到強調適應變革和管理變革上來，因為市場變化很快，方向比效率更重要。

人力資源戰略管理的定義與層次

人力資源戰略管理是指在企業價值觀的指導下，對從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能在戰略上進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢。人力資源戰略管理從三方面對企業戰略的制定和執行提供支持：①提供企業外部機遇和所受威脅的判斷和預測；②關于企業內部優勢和劣勢的決策信息；③幫助企業進行戰略計劃的實施。霍爾和古德爾提出，人力資源戰略管理可分為三個層次：①戰略層次。這個層次主要解決長期規劃問題，對外協調企業與外部關系，追求企業整體利益；對內制定出適合本企業戰略和實際的企業文化，幫助企業實現其戰略目標。②管理層次。這個層次的重點由規劃轉到改善企業人力資源的方針、方法和體系方面，保證這些方針和方法從企業目標和規劃中派生出來，并保持與其一致。在這一層次，人力資源的長遠規劃和方針將被細化為具體的實施細則。③運作層次。在這一層次，人力資源管理人員直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸，充當協調者和激勵者，使人力資源管理得到具體實施。下圖表示的是企業戰略與人力資源戰略管理的關系。

人力資源戰略管理與企業競爭優勢

當代競爭優勢理論主要有兩種，其一是基于產業組織模型，代表人物是美國著名戰略管理學家波特教授。他提出三種可供選擇的競爭戰略：總成本領先戰略、差別化戰略和目標集聚戰略。第二種是資源學派理論認為，能夠為企業帶來競爭優勢的資源必須具有以下特點：①有價值；②稀缺；③不完全模仿；④不完全替代。因此，企業要獲得持續的競爭優勢，必須保證“稀缺”同時又是“不完全模仿”或“不完全替代”的資源。根據上面兩種競爭優勢理論，競爭優勢來源于成本優勢和稀缺的、異質性的、不完全流動的資源。人力資源戰略管理能夠從這兩方面結合企業實際擁有的人力資源與企業戰略管理實踐，為企業贏得競爭優勢。

知識經濟時代，知識是經濟的基礎，是競爭優勢所在。作為知識載體的人成為獲取競爭優勢的最有利資源。人力作為一種資源，同時具備有價值、不完全模仿和不完全替代性質，而保證人力資源的不完全流動性和成本優勢，則成為企業獲取競爭優勢的有效辦法。在克雷曼的《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書里，作者提出了16種提高人力資源競爭優勢的人力資源管理實踐，即：就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘因薪金、雇員所有權、信息分享、參與和授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對時間的測量、貫穿性的哲學。這些，通過“人力資源管理實踐——雇員為中心的結果——以組織為中心的結果——競爭優勢”的方式，直接或間接地為企業獲得競爭優勢。

實施三層整合，形成企業持續競爭優勢

為企業贏得競爭優勢并不是人力資源戰略管理的終極目標。面對激烈的競爭和快速變化的外部環境，優勢稍縱即逝，只有將企業的優勢轉變為持續的競爭優勢，才能使企業立于不敗之地。

戰略層次：企業與員工的價值整合 價值的整合即價值觀的統一。價值觀能左右人的態度、影響人的動機、改變人的行為。在知識經濟時代，實施組織與員工的價值整合，讓員工融入組織文化，是人力資源戰略管理的最高境界。要完成這一整合至少要作好三件事：①良好的溝通。良好的溝通不僅能使信息迅速交流、及時發現矛盾、消除沖突，而且能強化企業與員工間的相互認同，培養員工組織歸屬感、提升員工忠誠度，這是企業與員工整合的重要部分；②實施“組合激勵”。對知識經濟時代的員工而言，金錢可以帶來滿足但不一定能獲得鼓舞和干勁。一項對員工離職原因的調查結果顯示，除“對薪水不滿”和“公司福利不佳”兩項外，其他均與經濟利益無關，如：想嘗試新工作、沒有提供成長學習環境、追求提升機會、工作單調等。結合企業文化與員工需求，設計組合激勵，將是企業與員工整合必不可少的條件；③建立“學習型組織”。建立學習型組織是實現組織與員工整合的有效機制。以知識為基礎，建立學習型組織，使組織結構趨于扁平化，實現企業與員工同步發展的目標。

管理層次：企業與員工的利益整合 實施利益整合，形成組織與員工的利益共同體，關鍵在于企業要建立一套行之有效的“績效考核模型”和“薪酬評價體系”，二者相輔相成，共同驅動企業與員工。績效考核和薪酬評價與企業戰略目標和企業文化保持一致，有助于企業規劃的執行。常用的方法有：等級評估法、目標考評法、序列比較法、強制比例法等；同時要考慮職位特點，實施全方位評估，即從員工自己、上司、直接下屬、同事、甚至顧客等角度來了解個人績效，并保持薪酬水平與市場同步。績效考核和薪酬設計最終是一系列標準，而標準本身的合理性隨企業所處的行業成長環境的變化而變化，如果企業閉門造車，則很容易失去競爭優勢。為保持與市場同步，人力資源管理部門應經常跟蹤以下行情變化：行業整體薪資水平變化、市場人力資源供需變化、在行業中競爭力的變化、企業盈利即薪酬支付能力變化及物價指數變化等。

運作層次：企業與員工的職位整合 實施企業與員工的職位整合，追求人與職位的最佳匹配，是企業與員工走向全方位整合的重要一步，也是吸引和留住優秀人才的前提。正如德魯克所說，對大多數知識型員工來說，將他們提拔到管理崗位上是一種錯誤的報償，最好的辦法是將他們留在專業或技術工作崗位上。30年前，通用電氣公司就建立了“平行的職業階梯”，作為對在專業崗位上做出杰出貢獻者的一種報酬。同時這種整合也促使人們重新對組織結構進行思考，在以知識型工作作為主要內容的組織中，知識型工作是“主人”，管理者則處于一種支持性地位，充當規劃和協調的角色。這意味著，達到員工與企業職位的整合，必須作到重新設計工作任務、進行透徹的職務分析、通過多種渠道科學地招聘錄用員工，進行最適當的臨崗培訓。