正向思維方法與ＧＴＥ積極的文化變革

GTE成功的文化變革，是大規(guī)模企業(yè)文化變革的典范，這一成功使得我們不能不對一些傳統(tǒng)的變革管理理論和實踐進行懷疑。GTE文化變革是典型的“基層變革”，這種變革不是按照計劃強制推行的，而是自然而然形成的。它揭示了，在一個企業(yè)巨大的官僚機構(gòu)內(nèi)自愿進行積極性變革的強大威力。希望讀者能夠從這一大規(guī)模、寬領(lǐng)域的企業(yè)變革中受到啟發(fā)，并對積極性變革理念和正向思維變革實踐有所了解。

GTE文化變革的成功，歸因于所采用的正向思維方法。這一方法始終把基層徹底的文化變革作為焦點，并以下面四個原則為基礎(chǔ)，形成文化變革的原動力，營造了適合變革的氛圍，既確立了理想的企業(yè)文化愿景，同時把這一愿景轉(zhuǎn)化為生動的實踐。這些原則是：堅定不移地對一線員工負責；積極引入并創(chuàng)新合作模式；把“講故事”作為一種企業(yè)文化模型；在企業(yè)整個文化變革過程中實施“正向思維”方法。

文化變革的背景

寫這篇文章的時候，GTE已經(jīng)與貝爾大西洋公司合并，組成美國維森通訊公司，成為美國最大的電話公司，從事商業(yè)和零售兩方面服務(wù)，其服務(wù)涉及全球范圍內(nèi)眾多地區(qū)，具有極大的潛力。像電信行業(yè)所有的企業(yè)一樣，GTE在近幾年幾經(jīng)風雨，發(fā)生了巨大變化。到1995年中，它已完成了重大的合并重組以及流程再造，并有效地壓縮了規(guī)模。這時國家正準備出臺新的電信法，種種跡象顯示企業(yè)正面臨著新的變革。但變革的前景如何，結(jié)果如何，誰也說不清楚。1995年夏，GTE高層領(lǐng)導召開年度會議時，接受了正向思維文化變革理念；1996年2月，成立企業(yè)內(nèi)部變革管理領(lǐng)導小組，決定從一線員工開始實施文化變革。戴安娜·惠特尼和戴維·庫珀里德作為企業(yè)外部的咨詢專家，應(yīng)邀參加文化變革管理領(lǐng)導小組，任務(wù)是從一線職工開始，在企業(yè)中導入正向思維方法，使全體員工進一步增強責任心和使命感，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。接下來面臨的問題是：怎樣調(diào)動企業(yè)64000名員工的積極性，把他們潛在的積極性聚焦到企業(yè)的變革上來。

創(chuàng)建積極性變革網(wǎng)絡(luò)

積極性變革網(wǎng)絡(luò)是在這次文化變革實踐中誕生的，最初稱作“狂熱者計劃”。開始時的具體內(nèi)容是對一線員工進行為期兩天的正面思維培訓。GTE董事會主席湯姆·懷特談到這一計劃要達到的目的時說，\"我希望每一名員工都成為GTE的狂熱者—— 一個把滿足客戶需要作為自己事業(yè)的狂熱者。我是GTE的頭號狂熱者，希望整個GTE狂熱者濟濟。\"盡管我們聽到狂熱者一詞時不太舒服，但湯姆·懷特的熱情深深打動了我們。我們相信，個人或集體中都蘊含著一種\"積極的核心力量\"—— 一種積極向上的潛能，這種潛在的資源通過問詢調(diào)查而得到確認并激發(fā)出來，形成一種推動企業(yè)發(fā)展的活生生的力量。在這種認識指導下，我們進行了大膽的嘗試。

當我們準備最初的培訓時，問題出現(xiàn)了。如果員工問及以下問題，應(yīng)怎樣回答：“狂熱者是一個什么樣的概念？一個狂熱者應(yīng)該做什么？更進一步說，企業(yè)對狂熱者的期望是什么？”面對這種情況，談話的習慣一般是，一線員工詢問，高級管理人員作答。但這樣做不僅不利于調(diào)動一線員工潛在的積極向上的力量，而且容易落入官僚機構(gòu)背景下的談話模式。而我們的意圖恰恰是要打破這種談話思維和談話模式，是要使一線員工挖掘和重新確認他們的自主意識。我們理想的最佳企業(yè)形象是這樣的：在這個企業(yè)中，一線員工的自主意識得到充分體現(xiàn)。在這里，一線員工彼此之間，以及與管理人員之間，共同分享成功的實踐經(jīng)驗；在這里，他們共同探索滿足客戶需要的種種方法；在這里，他們公開討論，要更好地滿足客戶的需求，他們需要什么條件等。按照這一理想的愿景，我們開始了探索。當我們把管理人員和雇員之間傳統(tǒng)的談話模式倒轉(zhuǎn)過來，讓一線雇員告訴高層管理人員，一個狂熱者意味著什么，狂熱者需要什么條件才能使GTE取得繁榮和成功時，將會發(fā)生什么樣的結(jié)果呢？

培訓第一階段結(jié)束時，六個小組的狂熱者圍繞“什么是狂熱者”等問題向高層領(lǐng)導進行匯報。第一組的匯報使我們十分震驚。他們詢問了在場的每一個人，包括聽取匯報的董事會主席，然后，他們通過朗誦自己創(chuàng)作的“狂熱者誓言”，作為對“什么是狂熱者”問題的回答。他們使每一個人確信，狂熱者是工作在GTE并推動公司積極向上發(fā)展的人。誓言如下：\"GTE員工狂熱者的行為謹遵從以下信條：熱心、積極、負責、尊重領(lǐng)導、公開、信任。我莊嚴宣誓，以一個狂熱者的方式每天堅持和實踐我的這些諾言。\"每一個小組的發(fā)言都把員工的熱情推向一個新的高潮，GTE成為通過正面思維，解放員工\"積極的核心力量\"的企業(yè)典范。湯姆·懷特對第一階段的學習作了總結(jié)，使這位頭號狂熱者感到震驚的是：一位參與者站起來低聲問湯姆及其他在場的高級管理人員，他們對于這場剛剛誕生的積極性變革，是否已做好準備。這位參與者繼續(xù)說：員工都希望自己的成就能夠得到他人的認可，他們都需要從別人的成功實踐中學到有益的東西，他們都希望GTE成為電信業(yè)中從容自如地成長而且績效最佳的企業(yè)。現(xiàn)在，正向思維方法對我們潛在的優(yōu)勢進行研究，并把這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的力量，所以，什么都不能阻止我們前進的腳步。

直到聽完采用正向思維方法的第一組狂熱者講述的故事，以及看到正向思維方法對他們深刻的影響，我們才深深地舒了一口氣。此前，我們對于結(jié)果到底會如何沒有充分的把握。譬如，一位客戶服務(wù)員自己發(fā)明了一種積極引導訪問者的方法，她接待了200多名消費者，引導客戶說出他們對GTE服務(wù)的評價及看法；另一位參與者請內(nèi)部咨詢小組為她大約300人的機構(gòu)導入了正向思維方法；其他幾個小組開始把服務(wù)中的成功做法作為關(guān)注的焦點，而不是把失敗作為焦點。

顯然，變革管理領(lǐng)導小組需要為狂熱者搭建一個信息溝通系統(tǒng)，以保證文化變革在整個公司中順利進行。狂熱者之間也需要一種通訊工具，以分享彼此的故事，這樣，可以促使他們從他人那里學到更多更好的做法，并逐漸養(yǎng)成一種相互合作的習慣。于是，關(guān)于狂熱者的文章在公司的報紙上發(fā)表出來；一個供狂熱者使用的局域網(wǎng)址注冊下來；狂熱者定期召開會議，為領(lǐng)導決策提供建議；公司為戶外作業(yè)的狂熱者配備了電腦，以便他們保持與其他狂熱者的聯(lián)絡(luò)。

GTE數(shù)以千計的員工接受了正向思維培訓，并學習了選擇合適的話題、構(gòu)思欣賞性問題、組織會談等方面的基本技能。第一年，800名雇員參加了狂熱者正向思維培訓課程；數(shù)百名一線服務(wù)人員學習了正向思維方法。

企業(yè)內(nèi)部開展了無數(shù)的正向思維問詢調(diào)查。狂熱者及其他學習過正向思維的人員，按照正向思維的方法，對聯(lián)合作業(yè)、客戶服務(wù)以及通訊等內(nèi)容進行了問詢調(diào)查。一個狂熱者小組同時組織實施了在10個部門中的問詢調(diào)查。所選擇的調(diào)查問題涉及質(zhì)量、協(xié)作、所有權(quán)、領(lǐng)導力以及工作的樂趣等。100余名狂熱者參加了調(diào)查，共組織了400余次采訪。通過調(diào)查，總結(jié)出來的好故事和成功的實踐經(jīng)驗刊登在局域網(wǎng)上。顯然，積極性變革正在不斷成長，參與者的熱情和成就感也在不斷增強。

通過講故事變革企業(yè)文化

正是通過我們講述的關(guān)于一個企業(yè)、一個企業(yè)的員工、一個企業(yè)的領(lǐng)導、一個企業(yè)的客戶以及一個企業(yè)的經(jīng)營管理等方方面面的故事，人們才認識了企業(yè)。通過我們講述和聽到的故事，企業(yè)才真實地展現(xiàn)在我們的面前。當我們與其他員工談?wù)撟约核诘钠髽I(yè)，談?wù)撈髽I(yè)的工作，談?wù)撐覀児餐脑妇啊⒐ぷ饔媱澮约翱蛻魰r，我們就賦予企業(yè)一種生命和意義。

研究證明，我們講述的關(guān)于自己的故事，不只是說明了自己的個性特征，或說明了自己過去的經(jīng)歷，而是實實在在地構(gòu)成我們自己的識別系統(tǒng)。對于企業(yè)來說，也是如此。企業(yè)產(chǎn)生和存在于這樣一些敘述性的過程之中，這些敘述性過程由企業(yè)員工之間、客戶之間以及其他相關(guān)人士之間發(fā)生的問詢、對話以及相互轉(zhuǎn)告的故事構(gòu)成。這種觀點意味著，企業(yè)文化變革的關(guān)鍵是改造企業(yè)的語言敘事過程。企業(yè)內(nèi)部關(guān)于企業(yè)自身的集體交談可以看作一種“內(nèi)部對話”，或企業(yè)的“自言自語”。研究表明，健康的人們、健康的婚姻以及健康的企業(yè)，都在從事著一種積極的內(nèi)部對話。也就是說，在所有的談話中，積極的肯定性的談話與消極的否定性的談話之間的比例是有規(guī)律可循的，肯定性與否定性之比，個人之間至少是2∶1，夫妻之間以及企業(yè)內(nèi)部至少是5∶1。

在動員一線員工進行文化變革時，GTE人力資源部副主任助理丹·揚，請大家談了對企業(yè)文化的理解。參與者從兩個方面進行描述，有的從行為方面進行界定，提出\"企業(yè)文化就是我們在這里做事的方式\"；其他的從決定人們行為的深層價值觀方面進行界定，提出\"企業(yè)文化就是我們的核心價值觀，以及我們運用核心價值觀進行決策的方式。它是處理員工之間以及員工與客戶之間關(guān)系的價值尺度。\" 丹·揚說:不錯，這些都是關(guān)于企業(yè)文化的一般概念。接著，他問：\"在座的有多少人認為，我們能夠真正改變自己的核心價值觀以及我們的舉止行為？進一步說，有多少人想改變我們的核心價值觀和舉止行為？\"結(jié)果，沒有多少人舉手贊同。丹·揚說：\"我想我們不能或者沒有必要改變自己的價值觀，但我們能夠改變我們講述的關(guān)于自己的故事，這就是我們理解的企業(yè)文化。\"他進而強調(diào)，我們是多么經(jīng)常地講述企業(yè)存在的問題，是多么經(jīng)常地講述自己的不滿和抱怨，而又多么少地講述我們成功的故事，多么少地講述客戶滿意的故事，多么少地講述某項工作做得如此之好。他挑戰(zhàn)性地向在場的員工問道：大家能不能改變自己講述的關(guān)于GTE、關(guān)于自己的同事以及關(guān)于自己的故事? 并向大家保證，果真能做到這一點，GTE的文化就能發(fā)生真正的變革。

創(chuàng)造、改革以及積極性變革起源于一個內(nèi)涵豐富的肯定性的敘述環(huán)境。在目前的很多企業(yè)中，人與人之間的溝通只剩下了備忘錄、報告，而最好的情況也只不過是談判。所有的溝通形式正在向貧乏、單調(diào)的趨勢發(fā)展。而像講故事和問詢調(diào)查等敘述性方式的溝通，不僅可以引發(fā)員工積極探索的能力，而且可以啟發(fā)員工的想象力，滿足人們相互溝通的需要，以及培育人們相互合作的意識。

我們變革GTE文化敘事過程的目標，就是營造一個內(nèi)涵豐富的敘事性文化環(huán)境，其中肯定性與否定性故事的比例至少達到5:1。為此，我們采取了一系列的措施。首先，我們教給員工正向思維方法，并把講故事作為重點進行培訓。我們開發(fā)出一種特色模塊，把否定性的談話轉(zhuǎn)換為肯定性的談話。其次，編制計劃，收集和分享\"好消息\"。第三，把講故事這種文化形式深深植入公司的各項工作過程之中。第四，在企業(yè)雇員調(diào)查中設(shè)計一些關(guān)于企業(yè)未來的問題，并計算出員工所作的肯定性回答與否定性回答的比例。第五，把正向思維改編故事集，作為培訓所有員工的教材。

GTE文化變革的啟示

通過實施正向思維文化變革，GTE獲得了巨大成功。由此，我們感受到了正向思維方法在實踐中的強大力量。

釋放員工潛能的力量。正向思維文化變革，是一個釋放企業(yè)各階層人員的能量，調(diào)動他們積極性的變革過程。它把人們從擔心做錯事或擔心受譴責的恐懼中解放出來，把人們從嘗試做某事而又怕失誤的擔心中解放出來，把人們從一個吹毛求疵者的角色中解放出來，并為人們提供了一種對待工作以及處理工作關(guān)系的方法，即愉快、滿足和務(wù)實。同時，它培育員工用積極的肯定的眼光看待他人，并請員工講述自己處于最佳狀態(tài)時的故事，增強了員工參與集體活動的主動性，以及沿著積極的方向影響周圍工作環(huán)境的能動性。

積極提問的力量。積極提問可以使人們放棄那些有爭議而又不相干的問題，當人們有機會探索企業(yè)“積極的核心力量”時，人們就會熱情地參與到關(guān)于企業(yè)美好未來的對話中。每一個企業(yè)成功的機會，往往都被日常分析問題和解決問題的消極的談話習慣所吞噬，正向思維方法把企業(yè)的成功放到最突出的位置，激勵人們積極行動。

把談話作為中心的力量。正向思維是通過改變敘述方法，實現(xiàn)企業(yè)文化變革的，這樣就把焦點放在了講故事以及談話上，而不是像傳統(tǒng)的做法一樣把焦點放在人身上，于是企業(yè)的故事成為問詢和變革關(guān)注的焦點，人們之間相互聯(lián)系、相互交談的方式，變得比參與人員的個性特征更重要。通過焦點的轉(zhuǎn)移，參與者認識到信息溝通在影響他人、客戶以及整個企業(yè)方面所產(chǎn)生的強大力量。而關(guān)鍵是提高從憤世疾俗的談話向著眼未來的談話轉(zhuǎn)換的能力，以及在一線員工中培育積極向上的士氣的能力。

聚焦企業(yè)的力量。當要求人們參與企業(yè)文化變革，并以改變自己的行為作為改革的目標時，員工一般非常矛盾，不知所措。而當要求員工為企業(yè)的利益努力工作時，員工一般會積極參與并自豪地去做。所以，企業(yè)文化不是人們行為的總和，而是由觀念、理想、信念等構(gòu)成的，這些都包含在人們講述的關(guān)于自己以及他人的故事中。正向思維為企業(yè)各方面的人士積極參與企業(yè)未來的設(shè)想提供了理想的舞臺。