華信惠悅：怎樣科學地設計崗位

在企業現實的管理工作中，會經常遇見崗位職責不清的現象。有些事情無人問津，有些事情卻有太多的人管。這種現象使得企業在市場競爭中產生許多副作用：比如工作因無人負責或過多的人員干預，而大大降低企業的工作效率；又如，由于崗位職責不清而造成冗員過多，人力成本過高；再如，客戶的要求不能得到及時的回應，從而失去了市場份額，等等。總而言之，造成組織的低效率。

現代管理學家認為，判別組織的有效性有三個要素：權利的分配，薪酬和績效管理。即：要使一個組織(包括企業、政府、事業等單位)有效地運轉，必須首先賦予員工相應的使用資源的權力。同時，也應該給他們相應的利益。最后，還應有績效考核制度，以檢查和控制給予他們的權力是否使用得當，給予他們的薪酬是否與他們的業績相匹配。這也是對企業管理者的約束和激勵。

在實踐中人們首先會遇到一個問題：企業資源使用權分配的依據是什么？實際上，依據就是各個崗位的工作職責。也就是說，企業在設立一個工作崗位的時候，同時就應當明確該崗位的工作職責和任務目標。而要履行本崗位的職責，完成本崗位的目標，自然就要賦予其相應的權力。我們通常所說的“權、責、利”相結合，實際上應該是“責、權、利”相結合。責任在先，權力在后，利益相關。否則，權力在前，就失去了依據，同時，也無從進行考核。由此可見，要提高組織的有效性，實現“權力、薪酬和績效”的有效匹配，其基礎還在于崗位的職責任務設計。“有職無權”即反映了“職”與“權”不匹配的問題。

崗位職責為組織的有效運行提供了依據，那么，崗位職責又是如何確定的？也就是說，為什么設立某個崗位？而又為什么賦予此崗位這樣的職責呢？崗位職責的設計要考慮三個方面的要求：

一是企業戰略目標的要求。企業所有崗位職責歸根結底應該服從企業發展目標的要求。因為我們有了某種明確的方向、愿景和目標，我們才需要設立如此的崗位并賦予其相應的職責。否則，崗位的職責就成為無源之水。

二是業務流程的要求。做一件事，無論是技術性的還是管理性的，都會有其流程要求。尤其是在科學技術飛速發展和市場競爭日益加劇的今天，它們對企業各種流程的影響愈來愈大。處在流程中原有的各個崗位，其職責任務也必然會隨之發生變化。完成同樣一個流程，所承擔的職責會大不一樣。

三是信息系統的支持程度。在信息和網絡技術飛速發展的今天，有沒有一個強有力的管理信息系統，也將會對企業崗位的職責產生影響。比如在銀行系統，有了管理信息系統的支持，原來儲蓄所里接單、審查、記賬、復核幾個崗位的職責，今天只要一個柜員在電腦上就可以完成了。又如，原來在某個儲蓄所開戶的客戶只能在本儲蓄所辦理業務。現在各儲蓄所都實行了聯網，客戶可以在一定地區內的任何一個儲蓄所辦理業務。

四是企業所處的社會經濟環境條件。比如，由于企業所處的市場環境比較發達，一些傳統的崗位會逐漸被取消，而另一些新的崗位會應運而生。比如，越來越多的企業不再需要專業司機；相反，企業越來越需要專職的IT人員。另外，如果企業的人員素質都比較高，崗位職責可以設計得寬泛一些，即賦予的權力可多一些；相反，則不得不狹窄一些。

上述影響崗位職責的四大因素是經常變動的，尤其是在某個因素有了較大變動時，崗位職責就應該進行調整，而由此對應的權力、薪酬和績效目標也應進行調整。

在實際工作中，常常會發生“職責不清”的問題。也就是說弄不清崗位職責的邊界在哪里，哪些是本崗位應管的事，哪些又不是。這個問題可以從縱橫兩個方向來觀察：從縱向看，崗位的邊界比較容易劃清，一般是上級崗會指定下級崗的職責，并賦予其權力。下級崗一般不會越權行使上級崗的職責。但是，從橫向看，問題往往就不是這么簡單。所謂“相互推諉、扯皮”，常常就是發生在不同部門的橫向崗位之間。如何避免工作中的“推諉扯皮”現象？是我們應該思考并解決的問題。

在機器大工業時代，崗位職責的界限，主要是依照價值鏈或生產流水線來界定；在計劃經濟時代，主人翁的能動精神是解決問題的重要方面；而在市場競爭的時代，則主要是以滿足客戶需求的速度來界定。而要實現這一點，既需要有符合價值鏈的分工，也需要有主人翁的能動精神。這個特點在直接為客戶服務的產業中尤為明顯。在新興的行業如IT服務、系統集成、軟件設計、咨詢中介服務，包括新型零售業等行業中已經形成了一種趨勢，即：崗位的邊界越來越模糊。為了提高回應客戶的速度，這種企業要求員工不能拘泥于原有的嚴格的工作崗位職責描述，而應該經常“見機行事”，打破機械的職責分工，以盡快滿足客戶需求為首要目的。這就要求崗位有更寬泛的職責，更大的權力。相應地，員工要有更強的能力。由此而導致出人力資源管理在這些行業中調整角色，從原有的基于崗位的管理向基于能力的管理發展。

我國許多企業是從計劃經濟時代延續過來的。在崗位職責管理上，保留了太多的“主人翁的能動精神”，缺乏適應市場競爭的職責設計，這一問題反映在許多方面。首先是企業缺乏標準化的職等體系。尤其是在一些下屬很多子公司的大型企業里，整個公司沒有形成標準化的職等架構。各個子公司有的實施自己的職等架構，有的甚至還沒有一個完整的架構。這種缺乏統一的公司職等體系的狀況，不利于提高管理效率和公司整體目標的實現。

其次，職等架構不是基于職位的價值。目前很多國內企業尚未根據一套科學的方法依據職位所需要的技能，職責的范圍或核心能力要求來劃分等級，而是基于頭銜或資歷等因素確定等級。例如，很多公司所有的部門經理都是同一級別，而沒有區分他們不同的職責和活動范圍。

另外，崗位設置不合理，職責不清、“因人設崗”、副職多是普遍的現象。企業普遍缺乏“雙軌”發展，單一的行政發展道路使得企業不得不靠“提官”來保留和吸引人才。凡此種種，莫不與職責設計有關。可見，科學的崗位職責設計是我國企業管理工作的一個當務之急。