桔生淮北亦為桔

如果把位于江西的昌河集團的管理文化比作“桔”，那么這棵“桔”種到淮河以北的淮海機械廠后，又結出了什么果實呢？

1997年，江西昌河集團實施跨地區資產重組，兼并了原安徽省淮海機械廠，成立了合肥昌河汽車有限責任公司（簡稱\"合昌\"）。第二年，這個原來處于半停產狀態、近3600名職工面臨下崗的嚴重虧損企業，就一躍成為合肥市的第四利稅大戶。五年來，合昌公司的汽車年產量由不足1萬輛躍升到7.3萬輛，累計產銷汽車26萬輛，實現利稅10億元，成長為安徽省合肥市一個亮麗的經濟增長點。

一

萬事開頭難。要想使一個瀕危企業起死回生，如何選擇一個好的切入點？

昌河集團放棄了最初的人員“大輸血”計劃，僅從本部派出3名骨干入駐合昌，即黨委書記、生產長、總會計師。對原有人員的崗位只做相應調整，近3600名職工無一人下崗。在人心穩定的基礎上，開始號召全體人員“換腦筋”，要求大家唱響“三支歌”：一是《國際歌》——從來就沒有救世主！二是《國歌》——企業到了最危險的時候！三是《敢問路在何方》——路在腳下！以此激勵干部職工居危思進，發奮圖強，勇闖新路，沖出困境。與此同時，他們倡導“三個意識”，即市場競爭意識、超常規發展意識以及共命運意識，并提出了近期的奮斗目標。 用“三支歌”轉變了人的觀念，“三個意識”增強了企業凝聚力，近期奮斗目標振奮了員工的精神。一系列教育活動，為公司改革打下了堅實的思想基礎。

二

合昌公司成立之初，百廢待興。昌河集團要求合昌不要原封不動地照搬照抄昌河的管理模式，而應以昌河管理模式為標，以合昌的實際情況為本，大膽進行一次創造性的標本嫁接。按照這一要求，合昌公司積極探索，根據自身特點，制定了“節拍生產、節點控制、減產究因、補產加時、積壓疏導、優質交付”的生產組織方針，確立了“均衡生產”的理念，建立健全了生產組織管理系統。1999年，合昌又全面導入“定制生產”的現代管理體制，實施“訂單市場化、組織及時化、成本最優化”原則，建立起柔性化生產基礎平臺，實現了“混線共流”，將全面質量管理貫穿于整個生產流程。該管理模式的推行，產生了良好的經濟效益和社會效益，并獲得第八屆國家級企業管理現代化創新成果二等獎。

昌河集團“向管理要質量、要產量，向管理要進度、要速度，向管理要成果、要效益”的“六要”管理經驗，被合昌公司創新發展為“寶藏工程”，即通過實行單臺車成本考核、物資集中統一、競價采購、工程項目招投標管理，以及把各單位的成本控制指標作為經濟責任制考核的重要依據等措施，深挖潛在“寶藏”，降低生產成本，提高經濟效益。據統計，五年來，單臺車的成本下降了約1400元，僅2001年“寶藏工程”就創造經濟效益6000余萬元。

合昌公司始終堅持“創名優品質，建真誠服務，持續改進，追求完美”的質量方針，先后通過了“計量檢測體系確認”、“整車出廠檢測線質量保證認證”和“ISO9001質量管理體系認證”，鞏固了昌河汽車“中國馳名商標”的地位。

合昌公司持續開展改善活動，“本職工作＝日常工作＋改善”成為廣大員工的自覺行動。五年來，他們共采納員工的改善提案2500多條，創造經濟價值300多萬元。

三

合昌公司組建時，昌河集團投入了7800萬元，方向是生產線技術改造。第二年，首期技改工程竣工，代表當時國內同類產品最高水平的昌河98新型車投入批量生產。從此，原有的7億元固定資產被盤活了，迅速形成了年產微型汽車16萬輛的能力。

按照昌河集團“上質量、上批量、上水平、上效益”的方針，合昌為充分發揮新技術、新設備的作用，做了一系列基礎性工作：引用了現場管理“5S”模式；舉辦了各類培訓班180多期，受訓達14000多人次；制定了《員工手冊》、《崗位事務標準》；開展“改善活動”、合理化建議活動、主題教育活動等，夯實了企業快速發展的基礎。

2002年夏季，合昌公司又進行了總投資1.18億元的二期大規模技改，使得汽車品質保證手段和生產工藝達到了國內先進水平。兩次成功的技改，為產品更新創造了有利的條件。技術部門在昌河集團的支持下，充分利用CH1018B平臺，先后開發出多個新品種，“微車之星”、“嘉利達”、“昌河祥瑞”、“昌河駿馬”等已成為昌河汽車家族中靚麗的新星。

在管理手段上，合昌公司積極推進信息化建設，開發建立起企業內部的計算機信息化系統，實現了企業物流與資金流的動態控制，局域網覆蓋了公司所有業務處室和主線車間，實現了信息共享。

合昌公司走過的路，是一條面向市場的拼搏奮進之路，是一條靠文化引領、靠管理強身、靠科技提速的跨越式發展之路。

2002年，合昌公司榮獲中國機械工業聯合會授予的“管理進步示范企業”稱號。