風險中的ＣＦＯ們

過去兩年商業環境的動蕩，為金融機構的管理人員，特別是受托為公司業績保底的財務管理人員帶來了前所未有的挑戰。在公司繼續應付著從恐怖襲擊的威脅到公司丑聞等一系列事件的同時，首席財務官（CFO)、首席風險官(CRO)和稅務總監的角色正在被重新定義。

對金融機構的CFO來說，近期所發生的事件表明了他們需要適應兩個重要的外部環境的變化：

1.在財務決策上，從確定及可量化的風險轉移到更難辨別和量化的風險。

2.投資者對財務報告的誠信及透明度的信任急劇下降。

金融機構迫切需要拿出通盤的、綜合的風險識別和計量體系。在CRO的強力支持下，CFO們將走在管理公司風險-回報領域內發生根本變化的前沿。

超級CFO的出現

CFO作用的擴大并不奇怪，以往發生重大變化的時候也同樣導致公司更依賴于CFO。比如，在80年代和90年代，財務創新、授權、全球資本市場的擴張以及技術的進步都導致所謂“超級CFO”的出現。他們不僅是會計師，而且還是交易家，團隊建設者，績效管理者、財務監察者等，融多種角色于一身。

但今天的CFO和以往最大的不同在于可供的資源上。現在CFO被要求用更少的資源獲得更多的利益，特別是他們需要遵守喬治·布什在去年7月30日簽署的薩班斯－奧克斯萊法案的規定（Sarbanes-Oxley Act），即所有上市公司的CFO需證明公司交給證監會的所有財務報告屬實。做假證可被罰高達500萬美元以及最高20年的監禁期。而有關公司需為CFO的失職而重整財務報告，更可以失去分紅及出售公司期權所得的利益。

薩班斯－奧克斯萊法案也要求對內部控制、由審計公司提供的非審計服務，以及資產負債表之外的重要交易等加強透明度。此外，CFO也將毫無疑問地促使管理層進行對內部控制有效性的匯報，和審計公司對內部控制有效性的測試。

美國證監會最近提前了的財務報告截止日期，將提高對關鍵財務部門的要求和財務報告發生錯誤的風險。此外，去年5月美國證監會提議的一項 “管理層言討及分析披露”中關于“應用關鍵會計政策的披露”的規則，將要求上市公司對財務報告“管理層言討及分析披露”部分中的這些政策提供廣泛的披露。

截至1月中旬，提議中的“管理層言討及分析披露”規則并沒有最后定稿，由此也不太可能在2002年年底的財務報告季度之前定稿。然而，證監會工作人員在12月的美國會計師協會會議上指出，證監會確實希望公司在一些關鍵的財務預計上開始提供更詳盡的“管理層言討及分析披露”。

同時，CFO必須對付漫長的股市不振給投資回報帶來的災難性的后果，并試圖承擔挽回去年的丑聞導致的渙散的投資人信心這個艱巨任務。恢復信任不僅是要求CFO遵守更嚴格的規定和新的財務報告要求，他們更必須在保護和建立股東價值方面體現高度的財務監護人的職責。

人們對CFO的要求將會更多。他們將需要提供更詳細的經營和業績的信息來解釋各個部門和業務領域的成果。他們還要將信息披露得更快﹑更徹底。

在新的環境中，除了并購盡職調查及資產結構實施，經營業績和公司戰略發展也將成為CFO們的重要關注領域。他們必須能夠明辨哪些業務領域是成功的，哪些不成功，并且向越來越苛求的董事會和越來越持懷疑態度的投資者詳盡地解釋原因。

技術至關重要

15年來越來越便宜的新技術，將對CFO不斷擴大的作用起到關鍵作用。一個非常被看好的新工具是數字或管理儀表。它能讓CFO和其他高層管理人員一眼看到整個公司的經營和財務資料，包括對不同級別的績效指數。該工具使高管們可以優化風險，提高公司的生產力和盈利能力。

但是從IT技術中榨取效率僅是管理難題中的一部分。充分利用人力資本同樣重要。為了讓公司最好的人去做更重要的事，交易處理可以外包，而其他會計和保險精算功能，比如儲備評估，也可以通過與服務供貨商合作進行。目標是優化資源，降低營運成本。通過建立一支強有力的團隊，授予適合的技術，CFO可以扮演一個重要的領袖角色。

過去，在做營運決策時需要CFO提供財務資料支持。今天，他們必須走得更遠，建議管理層什么時候該進入或退出一個業務領域，當某個業務出問題時怎么修復。為了要勝任這個新角色，CFO必須理解并知道怎樣改善公司的利潤-風險機制。充足的風險評估是經營企業所必須的。使用實時情景分析和計劃將是絕對必要的。

在這個新環境中的競爭中將分出贏家和輸家。就像任何精煉的過程一樣，CFO被要求去蕪存精，從企業內部和外部商業世界中尋求價值。就是通過這種角色，CFO們能幫助以可接受的商業風險去代替不確定性，通過不斷提高的透明度恢復投資者信任，提供關鍵信息使業務得以持續發展。

CRO與公司風險管理

和CFO緊密合作的是首席風險官（Chief Risk Officer - CRO）。在充滿復雜和不可預測的風險的環境中，金融機構中的CRO正在扮演越來越重要的角色。CRO負責確保有可能危害金融機構財務信譽的風險得到妥善處理。

隨著金融機構中風險管理的演變，CRO的角色亦有所改變。過去，風險都是在單個層面管理的。然而現在，隨著風險環境的快速變化以及風險的高度不可測性，在許多領先的公司，這種單個層面的方式被一種正在興起的“公司風險管理”取代。當金融機構尋找更全面的風險管理方式以創造而不僅僅是保護價值時，“公司風險管理”已被視為市場的商業要求。“公司風險管理”尋求建立一個共同的風險文化，確保不同的業務部門使用一致的風險管理方法，以在整個公司中更有效地管理風險。

“公司風險管理”同時也是達成更實際目標不可分割的一部分，比如確保定價與所承擔的風險一致，制定最佳投資策略，管理經濟、法規和評級機構的資產水平和結構。事實上，“公司風險管理”體系必須和資產、業績管理體系聯系，以確保真實反映風險/回報狀況。

為實現以上所談的及其他目標，許多組織都設立了CRO這個職位。CRO監察、支持各個業務部門經理們的風險管理工作。因需對盈利負責，這些經理們不僅需要能真正管理風險的程序和工具，而且也要把風險管理和創造價值聯系起來。

通常在一個集團內向CRO匯報的部門包括首席市場風險官，首席信貸風險官，首席運營風險官，對保險和再保險公司來說，還有首席保險官。通常，CRO向CFO或CEO匯報。直接向CEO匯報是向公司發出一個強烈的信號，即風險管理有多重要，特別是當CEO正努力引導員工對風險的觀念和行為的變化時。然而，這要求CRO和CFO緊密合作，以確保將風險管理整合入資產管理和績效管理。

集權還是分權？

CRO的特定職責及這個團隊的組成，很大程度取決于機構的整體風險管理哲學。比如，在執行分權的運營模式的公司中，每個業務部門有權做出重要的戰略和策略決策，風險管理最主要的目標就可能是確保這些業務部門采取了合適的風險管理政策和程序。在公司總部，關注的焦點則可能是監察業務流程，使業務部門的風險承受和管理活動都充分透明，并為高管匯總和分析整個公司的風險狀況。

有些公司則采用了更集權的運營模式，在這種模式下，每個業務部門擁有的決策權相對較小，關鍵決策由總部定案。對這些組織來說，風險管理的目標與采取分權模式的公司類似，除此以外還需努力在各個業務部門更有效地控制風險。

在分權模式中很重要的一點是，業務經理們必須受過適當的培訓及有合適的工具來做復雜的平衡風險回報的決定。相反，集權公司的重點在于確保總部能夠制定合適的決策，并且一旦制出，各個業務經理能夠正確執行下去。

更有效的方式

集中的風險管理和價值創造能產生高效率。比如，如果公司5個不同的業務部門每個獨立地去做風險評估工具的研發，有些業務部門可能連公司和業務部門的目標兩樣都達不到。從股東的角度來說這是毫無意義的。由此，許多公司讓CRO負責新的風險管理流程、工具和方法的研發，并和各個業務經理合作，使各個業務部門成功地應用這些工具。

安然和世通之類的公司丑聞彰顯了各個部門業務活動透明化的必要。現在很少有公司采用風險投資的運營模式，在這個模式中，每個業務部門都完全獨立運營，導致集團的風險管理職能部門必須要有強力的風險識別和跟蹤程序。這要求總部有高度的協調能力，不僅要在合適的時間收集到合適的信息，還需要把這些信息及時傳遞給相關部門，以便做出正確決定。

最后，跨業務部門的風險管理變得不可或缺，對CRO的要求越來越高。CRO要能幫助公司了解不同業務部門之間，以及整個公司中的風險之間的相互關系。大多數公司現在都更能了解諸如保險、市場、信貸風險這些金融風險的相關性，但對運營風險事件如何在其他風險層面中導致損失的探究則剛剛開始。

比如，保險公司理賠部的人員流動很高，導致缺乏正常的監督指導。未經培訓的新進員工可能沒有意識到一些保戶的重大損失，其實已經被再保險公司保過險了，導致凈賠損失高出正常值。或者，由于運營失敗，公司可能產生預計之外的索賠虧損。了解這些內在關系需要來自公司總部的協調和執行，由此印證了CRO負起職責去監管不同層面風險的必要性。

領導力至關重要

對當今復雜的金融機構所面臨的主要風險樣樣精通的人極為罕見。但不必擔心，因為成功的首席風險官的必要特征就是卓越的領導力。

CRO的作用包括作為重要一員，管理變革以推行全公司范圍的新方案，如總體信用風險測定，或實施整合了風險管理的業績評估體系。許多公司正在通過實施與識別和控制風險相關的自我評估流程，促使員工改變思想和行為。

以往有很多令金融機構蒙受重大損失的個案都是由于業務經理只關注盡量增加利潤，而未能妥善控制相關風險所導致，這樣的例子不勝枚舉。最常見的是因業務發展迅猛或公司在缺乏適當的支持體系下推出創新產品而導致的業務風險。使員工兼顧風險和利潤并非易事，實施此類變革需要有在組織內備受尊崇的高管參與。

但是，若要真正增加價值，首席風險官必須了解公司，了解業務，并有穩健的業務判斷力。如果CRO沒有高超的業務才干，就難以推動公司從價值保護到價值創造。

濫用避稅風險下的稅務總監

公司治理方面的法律和規章制度的發展對金融機構的稅務部門也有深遠意義。此前，許多機構期望其稅務部門通過激進稅務策略對利潤底線 “做出貢獻”。

通常，公司鼓勵稅務總監或稅務部副總裁探究創新性稅務籌劃以降低公司實際稅率，且不乏稅務顧問推廣多種全套策略來滿足(如果不說是創造)這些需求。然而，去年的事件導致稅務籌劃更趨清晰和穩健：除了確保公司只交納應交的合理稅額外，那些可能會導致媒體負面報道的稅務籌劃則被放棄。

在公司治理的所有發展變化中，最直接影響稅務總監的是美國財政部去年10月頒布的避稅指南。這些條例規定，要在納稅申報中對“潛在的濫用避稅”予以披露。潛在濫用避稅被概括地定義為包括在任何單個納稅年度中導致1000萬美元或以上虧損的交易，或在任何跨納稅年度中導致2000萬美元虧損的交易。該條款還包括任何交易，在任何納稅年度中其納稅處理與財務報表中的會計處理相差1000萬美元以上。

依照目前的披露規定，若經檢查發現，該交易造成漏稅已未能申報，只會降低免予處罰的可能性。然而，如果財政部能實現期望的法律修改，即使呈報的盈利最終經受得住審查或甚至未受到質疑，不披露該項交易也將受到嚴罰。

這些條例中還有另外一條規定：“重要顧問”應保留一份它有理由相信會涉及到值得報告的交易的納稅人名單。重要顧問包括就某項交易提供稅務咨詢并因此獲得25萬美元以上酬金者。如被要求，重要顧問須盡快向美國國內稅務局提供該名單。根據正在提議中的法律，違規的重要顧問將受重罰。

新條例和未來可能制訂的法律將增強公司納稅申報披露。國內稅務局或公司不應把披露視為該交易應受質疑的標志。不過，通過修改稅務規則或法律，提議中的納稅人披露規則及重要顧問規則可能會縮短政府堵塞其認為的“漏洞”的時間。目前還不清楚國內稅務局有能力處理多少額外披露量，及披露核查程序的范圍及目標如何。

恰當的平衡

稅務總監有義務讓股東合法地繳納盡可能少的稅。但是，必須將此義務與采取過于激進的稅務態度相關的風險進行平衡。公司交易透明度的提高并不能保證稅務總監不采取創造性的稅務籌劃。然而，它的確更強調稅務籌劃的質量和背景。在目前的環境中，重點在于針對特定商業需求或交易制訂稅務籌劃方案。如果稅務籌劃來自鉆空子的一套解決方案，它是經不起審查的。

公司治理的最新發展變化也影響到稅務總監選擇公司外部稅務顧問。美國證券交易委員會實施的薩班斯－奧克斯萊法案中有關審計獨立性的最終條例，對審計事務所提供的稅務服務如何影響其審計獨立性做出了陳述。該最終條例明確規定，經公司審計委員會事先批準，會計師事務所可繼續提供全套稅務服務，包括稅務籌劃服務。

美國證券交易委員會僅只禁止一種稅務服務，即在稅務法庭上代表其審計客戶。最終條例還針對審計委員會制訂了附加指導。即指出，審計委員會應認真審查，如果審計公司介入滿足以下所有三種情況的交易，審計獨立性是否會被損害：（1）該交易由會計師事務所發起，（2）該交易的惟一商業目的是避稅，及（3）對該交易的稅務處理不被國內稅收法或相關規定支持。

這樣，盡管美國證交會并不禁止會計師事務所向其審計客戶提供的大部分稅務服務，稅務總監對審計事務所的稅務服務的使用卻受到審計委員會額外審查的制約。這些規則對稅務總監選擇外部稅務顧問的影響程度因公司而異，很大程度上取決于該公司的審計委員會是否認為，對額外獨立性的擔心是否超過稅務服務為公司及股東創造的價值。

進一步來說，我們認為，審計委員會加強其在決定審計事務所提供的稅務服務種類中的作用，并允許審計委員會在不受規章限制的情況下履行此職能勢在必行。稅務總監應與審計委員會及審計事務所密切合作，以確保所提供的稅務服務恰如其分且能達到合法的商業目的。

總而言之，更嚴酷的商業環境、公司風險狀況的加劇以及監管部門對稅務籌劃的新要求，將使稅務總監的角色受到前所未有的挑戰。

金融機構的商業行為正受到一系列事件的考驗。稅務總監，CFO和CRO受到巨大壓力，以滿足股東和監管部門的更高期望。這些財務官員應緊密協作，探索新技能，提高業務能力，以保護公司并制訂和實施能創造價值的戰略。