死亡游戲：危機管理

2001年的9月11日，是我們心中永遠的傷痛，8點48分，當世貿雙子座第一次被撞時，還可以認為是意外。所以，在第二架飛機闖入民航管制區時，并沒有任何空軍戰機的攔截。最后連我們的軍事重鎮五角大樓也被襲，空防管制的警覺性不夠，始料不及，是導致這場災難的一個很大原因。

我們在給企業做咨詢的時候，遇到了太多類似的情況，一些平時運轉很好的企業，看似風平浪靜，卻常常被一兩個突如其來的事情擊垮，這些危及企業形象和生存的突破性、災難性事故與事件，通常會給企業和公司帶來較大的損失，嚴重破壞了企業的形象，甚至使企業陷入困境，最終一蹶不振。

剛剛發生的美聯航破產案和零售商卡瑪特(Kmart)的倒下，毫無疑問便是這樣的典型案例，還有發生在過去的歐洲二惡英污染事件、比利時的可口可樂飲料中毒事件、日航事件、三菱“帕杰羅”事件等等。

正如人全身受到病菌感染要得病一樣，企業在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，也會發生各式各樣的危機。在處理這些事件的過程中，稍有不慎，就有可能失去消費者的信任，從而丟掉既有的市場，甚至將公司拖入死亡的深淵。

美聯航的人員危機

員工持股多達55％的美國聯合航空公司，居然會因為員工反對減薪渡過難關的方案而被迫申請破產保護。2001年12月1日美國聯合航空的管理層和機械工會舉行了非公開談判，希望代表1．3萬名機械師的工會同意減薪方案，結果卻遭到拒絕。員工關系的僵局最終將美國聯合航空逼上破產保護之路。

為了解決財務上的問題，美國聯合航空又是裁員又是減薪，導致人力資源上出現危機。企業在危機時刻存在兩難的問題，一方面需要員工鼎力支持企業渡過難關；另一方面又往往不得不采取裁員減薪以縮減開支。員工關系未能恰當處理，最終使美聯航走向了死亡。

2000年英國電信公司面臨經營困難時，管理層提出裁減3萬人的政策，為安撫員工，管理層對自愿離職的員工開出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人！因為政策不當，導致軍心大亂，居然有多達45000人同時提出辭職，大大影響了公司的營運。

危機時期的員工關系管理

任何企業都希望有良好的員工關系，不希望公司與員工之向出現對立的狀態，然而一旦面臨市場環境的困擾，企業不得不縮減經營成本的時候，原本融洽的員工關系會變得驟然緊張起來。這時如果人力資源管理部門不能很好地協調或者出招錯誤，就很容易闖下大禍。

危機時期如何處理好員工關系，是解救企業于水深火熱之中的關鍵所在。這并不意味著企業在危難中不能采取裁員減薪等削減成本的措施，但是一定要注意在敏感時期緩解敏感的員工關系，取得員工的支持。

2002年美國部分行業出現了不景氣，想必不少企業也會出現類似聯合航空的危機，裁員、減薪也將成為常見的事情。一方面企業的并購、重組、戰略調整變得頻繁，另一方面人才的流動加強。企業人力資源管理者除了通常的人力資源管理技能外，還需要學會如何在這變化的時代如何協調敏感的員工關系。

減薪

假設某家公司幾年來一帆風順人皆歡喜，突然一朝風云不測，效益走低出現虧損，千辛萬苦仍未有起色，凍結薪資甚至降低工資好像成為企業暫時擺脫困境的惟一法寶。高層管理者覺得員工會理解，因為如果公司沒有了，人人都要失業；豈不是給他們帶來更大的損失?

這樣的想法其實極其危險，高層管理者陷入三個重大誤區。

首先便是他們總是想當然認為員工也可以從工作中獲得與自己一樣的滿足感，他們忽視了這樣一個事實：高層管理者會為了生意而做出大量的犧牲，同時他們能夠從生意中帶來更多的精神和物質收益，而普通員工沒有。

其次是他們認為員工擔心失業，但這只是整體上的員工概念，忽視了優秀員工在人力資源市場上其實是稀缺資源，他們會積極主動尋找更適合他們的職業發展。

最后他們錯誤地認為降低10％的薪資對員工影響不大，其實薪資作為報酬體系中的重要組成部分，還具有心理和社會學意義，因為它向員工傳遞了多種信息，遠遠不止是一種物質酬勞。薪資反映了員工工作行為的合適程度，它是一種認可信號，告訴員工組織對其個人表現的看法。因此，降低10％的薪資可能不會對員工的生活產生大的影響，卻對員工心理產生極大的影響。

裁員

管理者往往不善于處理裁員的問題。一是他們將面對尷尬的場面，熟悉的人要被自己趕走失去收入來源，誰心里都會不舒服。為此他們往往采用簡單化的方法草率處理，原因就在于他們不愿面對。再者管理者也忽視裁員對其他人員的影響。公司發生裁員會給員工帶來強烈的不安全感，同時員工感受到熟悉的同事突然間被迫離開，雖然不是自己，也會出現強烈不滿的情緒。公司士氣在裁員前后急劇下降，人人思危，以至相當多的人選擇自動離開，以求早日擺脫這種不安的處境。最后更為重要的是，由于裁員導致人手不夠，工作并不會大幅減少，留下來的員工工作壓力變大，也會影響員工工作的積極性。

如此多的困擾，企業在減薪裁員時該如何做呢？以下是幾點策略上的建議：

1.區分出核心的員工，穩定他們。核心員工的穩定是組織穩定的基礎。在減薪、裁員之前首先得到企業核心員工的支持和理解，一旦企業有何異動，這些核心員工將發揮作用，安定局面。

2.采用應急削減成本的措施必須要有明確的執行標準，不能模糊不清。比如減薪，必須明確減薪的依據幅度、實施面等。如我所知道的一家公司，最近因虧損而減薪，他們采取減業績獎金的方法。有的人從2000美元一下子砍到50美元，有的則只下降10％，造成相當多的員工沖突，最后員工流失將近一半。

3.所有措施應該公開，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隱蔽的，越是容易引起誤解。盡管這些措施讓員工不舒服，凡事也要透明化，讓每個人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的執行一樣，不管是多么難以讓人接受，也應該讓員工充分了解。

4.宣導，執行前要曉之以理、動之以情，取得絕大多數員工的理解。這些策略不一定只適用在企業發生生存危機時，當企業戰略調整或者重組之時，我想都是可以通行的管理技巧了。

一直以來，許多人都認為，所謂危機，只是那些突如其來的偶然事件，其實不然。我認為真正的危機是潛伏于企業日常經營之中的，只是在最后一次偶然事件中全面爆發出來而已。■

（摘自《CEO的七宗罪：毀滅企業管理的七種錯誤與對策》一書，邁克爾·波頓著，題目為本刊所加，參見“本刊6月薦書”）