ＴＣＬ從湯姆遜拿到了什么

與世界最老牌的電視機廠商合資，TCL尚未能稱已拿到最急需的技術，但是卻有望獲得歐美市場的入場券

2003年11月底，當中國彩電生產企業在美國被初裁認定為傾銷的消息傳來時，美國最大的銷售中國視聽產品的經銷商APEX總裁季龍粉迅速飛到了北京，與包括國內家電業巨頭們在內的各方商議應對之策。此時，TCL總裁李東生正在日本逗留。也許，他是少數幾個能夠平靜面對這個壞消息的人。

中國的彩電行業去年依靠出口而扭虧為盈，這次裁定意味著整個行業將再度面臨嚴峻的形勢。但是憑借這個月早些時候與世界老牌電視機廠商湯姆遜集團的合資，TCL卻極有可能置身事外。

2003年11月4日，TCL 集團在廣州召開新聞發布會，宣布與法國湯姆遜集團有限公司（THOMSONSA）簽署戰略合作協議，雙方成立一家名為TCL－湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。一夜之間，TCL變成了跨國企業，而且是全球最大的彩電生產企業的控股股東。在合資以前，TCL 的彩電銷售量達到 1000多萬臺，而湯姆遜約800萬臺，雙方業務合并后，新公司銷售量將接近 2000萬臺，新的“全球頭號彩電企業”產量超出第二名——長虹集團——500萬臺左右。

而TCL自1999年在越南建廠開始的國際化步伐，也由此進入了收官階段。按照雙方簽訂的諒解備忘錄，TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。雙方這次合并重組的總資產規模將超過4.5億歐元。

在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67％和33％的股權。新公司的收入將并入TCL國際股份有限公司的報表。湯姆遜在合資公司成立后的18個月內，可以用合資公司股權置換TCL國際的股權。

自1999年以來，李東生一直在為尋找一個世界級的戰略合作伙伴而孜孜以求，這個夢想現在終于成為現實。但是，真正的問題在于，除了產量之外，TCL從這個合資公司到底還拿到了什么？

四個月達成協議

李東生的動作一向很快。盡管湯姆遜在今年上半年就開始了在中國尋找彩電業合作伙伴的旅程，但正式與TCL接觸卻是7月份之后的事。湯姆遜公司的一位投資顧問介紹說，湯姆遜幾乎談遍了國內主要的彩電生產企業。包括康佳、創維，乃至長虹。“開始的時候高盛向湯姆遜推薦的第一個合作對象就是TCL，但湯姆遜覺得TCL與飛利浦的親密關系使得作為歐洲同行的自己并無插足的余地。”

TCL2002年彩電總銷售量為810萬臺，在國內僅次于長虹，居第二，其中130萬臺為出口。2003年首三季銷售509萬臺，增長10.6％，但由于市場競爭激烈，上半年利潤率由22％降至19％。

但恰恰是排名第二的TCL主動向湯姆遜表達了比其他廠家更積極的姿態，并通過其財務顧問摩根士丹利，解除了湯姆遜對于TCL和飛利浦關系的疑慮：即與飛利普只是有更深入合作的意向，但至今沒有實質動作。

從今年7月開始，雙方投入了很多精力進入了實質性談判，并經過四個月左右的時間達成了合資的意向。就如此規模的合作而言，談判所用時間之短，表明了雙方達成合作的迫切，而雙方的財務顧問在其中扮演的角色舉足輕重——為湯姆遜服務的是高盛，站在TCL身后的則是摩根士丹利。

一位參與談判的消息人士認為，業務上的互補是雙方能夠迅速達成合作的最大基礎。

作為全球第四大的彩電生產廠商，幾個月前，湯姆遜在中國還籍籍無名——它的彩電產品并沒有進入中國的家庭。直到今年上半年，湯姆遜總裁達哈利(Dehelly)宣布要起訴中國的彩電生產企業時，很多人才知道，原來這家世界上最老牌的電視機廠商，擁有34000項電視專利技術，專利費年收入數億美元，是其重要的收入來源之一。它的產品在歐洲市場的占有率是第二，在美洲市場的占有率是第一。

湯姆遜曾經經歷過一段困難時期。1996年前是國營企業，虧損嚴重，以至于當時的股東——法國政府——曾想以一個法郎的象征性價格賣給韓國大宇集團，后得益于私有化改造及向數字電影業務的轉型，方才擺脫困境。

然而，以中國為代表的新興國家家電業的興起，對老牌家電企業造成的沖擊是巨大的。在TCL的發源地惠州，類似TCL下屬的彩電廠，只需要每月三四百元就可以雇傭到一個工人，沒有保險。這在歐洲是難以想像的。

湯姆遜公司在2001年消費電子（家電）領域的銷售額是65.41億歐元，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降33％，虧損8000萬歐元。現在，彩電業務在公司的總收入中約占20％，對利潤的貢獻率較低；影像技術、產品及服務業務的比重最大，是湯姆遜各項業務里發展最快、市場占有率最高的部分，利潤也相當可觀。好萊塢電影的制作、翻印、復制設備中有40％由湯姆遜提供。

面對彩電業務的困局，湯姆遜的CEO達哈利曾表示，這主要是來自于像TCL這樣新崛起的強勁對手，低廉的勞動力成本成為這些廠商最有沖擊力的武器。“他們改變了產業格局，而我們只有去適應（adapt）。”

生存還是死亡，這是一個難題。“湯姆遜甚至想過一個更極端的辦法，整個彩電業務都不要了，把品牌轉讓，就收品牌費。”湯姆遜公司的一位投資顧問透露說。但從財務角度要割舍的業務在品牌上很有號召力，公司擔心如果本身不生產電視機，與電視有關的零部件銷售也會受到影響，而湯姆遜恰恰在彩電生產最重要的部件——彩管（CRT）生產方面亦是國際巨頭。

在電視業務上繼續生存下去的前提是收入要往上漲，成本要往下降。但是高精尖的電視產品已被日韓企業把持；普通電視產品，又面臨新興國家的沖擊，收入上漲根本沒有可能。所以，只剩下了降低成本一途，“這使得法國人在電視方面有了在全球進行整合的必要。”一位全程參與談判的消息人士透露說，“其實，還沒有與TCL正式接觸之前，湯姆遜的投資顧問高盛就已經把要不要做、為什么做、怎樣做全都搞掂了，只剩下一個問題，就是跟誰做。”

“如果將湯姆遜的意圖說得再明白點，就是可以把電視業務拿到中國來做，人工費用高的地區分廠就不要做電視了，這樣全球優化配置后，成本的降低當然可以實現了，這是兩者合作的最大基礎。”這位消息人士評論說，他同時強調，“但各個地區工廠的消長會是一個漸進的過程。”

國際化的重要一步

在致全體員工的信中，TCL集團總裁李東生稱這次合作“將把TCL帶入一個新的增長時代，讓我們提前實現了‘龍虎計劃’的兩大目標之一——多媒體顯示終端進入世界前五強”。

但這是指產量而言，硬幣的另一面是湯姆遜置入合資公司的是一個上半年虧損8000萬歐元的業務，從某種程度上說，是湯姆遜急于擺脫的一個財務包袱。那么，TCL為什么急于成為巨額虧損的埋單者呢？

應對反傾銷當然是一個非常現實而且迫切的理由。從上個世紀90年代開始，中國已經崛起為世界上最大的彩電生產國，2002年生產能力超過8000萬臺。但與此同時，國內市場日趨飽和。向海外拓展發展空間，已成為包括TCL在內的所有國內家電廠商的必由之路。“這么大的產能要釋放，不走出去怎么行？”一位業內人士評論說。

但是中國的彩電出口絕大多數集中于普通電視，是一種替代性的增長。以前，中國的彩電業出口大都集中在中東、拉美、東南亞、東歐地區，而對于最重要的歐美市場，這種滲透在近兩年才剛剛萌芽。隨著去年中國對美國市場彩電出口猛增，飛利浦在新英格蘭的工廠、湯姆遜的工廠都不得不收縮規模。

但進入這兩個地區的難度是可想而知的。歐盟剛剛對來自中國的電視產品打開一道門縫，給了一個象征性的配額，每年40萬臺。而由美國開始的反傾銷訴訟在2003年已成為中國彩電生產企業普遍面對的一個瓶頸：根據美國最近對于中國彩電的反傾銷案作出的初步的結論，每家中國的彩電企業將“背”上30％到50％的傾銷幅度。

這對目前自身研發力量薄弱、資金緊缺的中國家電企業是一個沉重的打擊。但是TCL通過與湯姆遜合資繞開了這道關卡，根據約定，合資公司在歐美將繼續以湯姆遜原有的品牌來進行銷售。而且湯姆遜在北美和歐洲的銷量都位居前三，品牌和業務地位相當重要，專利之多也居于前列，這些對TCL來說都是很有吸引力的。與其花費那么大的力氣、時間，還不如借用國外成熟品牌。

如果回過頭去看TCL在過去幾年為國際化所進行的艱難努力，或許對于這次合資有更深刻的理解。李東生考慮國際化已經有好幾年了，在公司內外，他都屢次談到，TCL過去的發展，很大程度上是拓展市場銷售渠道而獲得的成功，而未來的發展，則系于國際化和技術研發。和大多數的國內企業一樣，TCL并沒有多余的錢來投入到研發上，通過合資來換取技術實際上就成了惟一的選擇，而對于外國企業而言，TCL在彩電行業積聚的獨具特色的銷售渠道顯然是它最大的財富。

李最早把目標放在了技術領先的日本企業。2002年以前，李曾經就合資與東芝等企業多次磋商，終因在技術轉讓與銷售渠道合作等環節兩不相讓而未能取得深入進展，后來與飛利浦的合作也未能達到理想的高度。2001年，股權重組后的TCL亮相，其中外資股合計占18％，但卻分別散布在香港金山、東芝等五個公司之中。

湯姆遜的到來，正是TCL在合資道路上進退兩難之際。以湯姆遜在歐美市場的影響力，再加上此前TCL收購的德國施耐德公司，TCL終于在國際化道路上邁出了決定性的一步。

百富勤的羅偉業認為，TCL與湯姆遜的合資，與中國企業之前的合資相比，頗有新意。其一是全方位的合作；其二是TCL獲得了控股權；另外，合資公司面向的不僅是中國市場，而是面向全球市場的開拓。換言之，TCL從合資中得到的最大好處是用最快和最簡單的方法，把市場拓展到了歐美。

非典型控股

這個合資協定令人興奮之處頗多。其中之一是TCL以較少的資產和收入，在合資公司中取得了控股地位。

而據一位參與過談判的人士透露，合資公司由TCL控股，其實并不是談出來的，而是一開始談判的時候，大家就有共識。所以，盡管核算資產價值方面比較復雜，但雙方的合作意向還是很快就達成了。“因為最后的股比決定是由雙方的團隊來決定的，內中當然不乏靈活之處。”至于TCL的彩電收入只有湯姆遜的一半，而反而占大股，最主要原因是TCL的盈利情況很好，而湯姆遜目前還有虧損。

但以市場和營銷起家，以品牌和技術為未來發展依托的TCL，這次雖然拿到了進出歐美市場的護照，但從目前所披露的信息來看，李東生最為看重的湯姆遜的專利技術和海外銷售網絡，卻并未發生“所有權”的轉移，這使得李東生在合資公司內控股大股東的地位打了折扣。

根據諒解備忘錄，雙方的品牌仍然是分區域使用：在亞洲及新興市場以TCL品牌為主，在歐洲市場以湯姆遜品牌為主，在北美市場以湯姆遜的RCA品牌（湯姆遜從通用電器買入的品牌）為主，兩家母公司將會給予TCL－湯姆遜電子公司品牌專利權，TCL－湯姆遜電子公司將會委托湯姆遜作為其在北美及歐洲市場的獨家分銷代理。

在專利技術的使用方面，新舊仍然有別。李東生透露，合資公司產生的新電視技術專利，將由新公司擁有。而湯姆遜原來的專利，TCL將按市場規則支付相關費用。也就是說，如果有一項專利技術要用到合資公司所生產的產品上去，仍需像兩個企業一樣結算。

湯姆遜也把它從事彩電、DVD業務的8500名員工放到了合資公司，而這部分員工的工資、福利與TCL員工的平均水平相比，無疑將以數倍乃至十數倍計。

一位香港投資銀行的資深分析員認為，表面上看湯姆遜將大股讓給了TCL，但實際上也將包袱甩到了合資公司，所以，從短期來看，好處和贏面大的還是湯姆遜，“甩掉了包袱，但同時，最有價值的海外銷售網絡并沒有放進來，為了扯平，所以給了TCL 67％的控股權。”

“理想狀態當然是全拿過來，但‘非不為也，是不能也’。”在業界看來，全盤拿入的代價是TCL目前的實力無法承受的，而現在，“TCL在這個巨大的交易中，一分錢現金也沒花。”李東生仍然笑得出來，因為RCA和THOMSON的品牌，盡管沒能牢牢地抓在自己手里，但卻有著為期20年獨占性的使用權。而沒有并入合資公司的歐美銷售網絡，也有著排它性安排，即湯姆森的銷售網絡再也不能賣其他品牌的彩電了。

從這個意義上說，TCL實際上是以盡可能低的價格獲得了在全球市場的游戲權——從原來為國際品牌做貼牌，變成了一個歐美市場的主要競爭者。可以在全球調配資源，進行生產、銷售和生產體系的整合。

當然，最重要的是虧損如何解決。觀察家指出，湯姆遜今年上半年彩電業務的虧損較大，很大程度上是由于湯姆遜關閉了美國的工廠，一次性支出的費用比較高。但消息公布后，李東生亦對記者坦承，“從整個項目來看，我們今天做了最容易的部分，即簽訂了諒解備忘錄，最難的還在后面，即全球彩電業務的整合。”

成本!成本!

根據協議的安排，TCL集團董事長李東生將出任新公司的董事局主席，湯姆遜CEO達哈利將出任董事局副主席。首席執行官、運營總監、財務總監和中國區副總裁由TCL提名，總裁、歐洲區和北美區副總裁、總會計師由湯姆遜提名。

在這個安排中，中方占據著支配地位，但是未來的整合卻并不因此而減少難度。一位業內人士認為，國內家電企業有一種“集裝箱式”的業務模型，主要在量上不斷地擴大，來盡量將生產成本降低。成本降低之后，就在市場上降價。國外的模式不同，注重增加附加價值而不是降價來提高產品的價值。這兩種商業思維沖突很大。

這種差異實際上在談判中已有所表現。一位知情人士透露說，“在談判中中方要求削減一些項目，對于外方的資產，也希望有所選擇，比如剔除一些生產成本很高的工廠。外方則認為不能光從成本的角度考慮，還要從客戶服務的角度考慮、從增加額外附加值的角度考慮。”在爭執激烈的時候，“外方甚至直接指出，‘按中方的模式，長遠而言，在歐美市場是成不了氣候的。’”

而對于湯姆遜并沒有把銷售隊伍放進來，中方起初也很難接受。但湯姆遜的解釋是，因為湯姆遜是大型的綜合類電器企業，產品種類很多，需要由一個獨立的銷售隊伍來維持，這個銷售隊伍的業務包括湯姆遜所有的產品系列。比如，一個銷售人員負責沃爾瑪，如果他的任務只限于賣電視，那么他的其它時間就浪費了。湯姆遜不肯為合資公司而改變這個模式。而TCL認為這是合資的關鍵部門，怎么能不受合資公司的掌控呢？“這方面，爭了很長時間。”一位知情人士告訴記者。妥協的辦法是在協議中約定TCL有權采取一些獎懲措施來保持銷售隊伍的積極性，不過這些還需要在最后的合同中進一步細化。

觀察家認為，比較現實的扭虧辦法應該是零部件采購實行全球統一管理，但短期內生產規模的合并卻未必做得到，比如說，縮減乃至關閉湯姆遜在波蘭、法國和墨西哥的工廠就會受到當地法規的制約，速度不可能很快。再則在各個主要市場周邊設立生產基地，也是應對目前盛行的反傾銷貿易壁壘的。

一位美資投資銀行的資深分析師認為，發達國家的企業和新興市場國家的企業，最大的不同就是經營理念，前者是以技術領先為主，而后者則經常扮演成本殺手的角色。可以預想得到的是，合資公司里以TCL為主的管理層，至少在短期內，一個最主要的策略是要把成本壓低，但這個手段在西方實施的難度很大，當地的勞工治理環境程度如工會、福利制度有著關鍵的影響；另外，合資公司未來的主要費用之一是向湯姆遜繳納品牌、專利技術乃至銷售的代理費用，在成本的壓力下，合資雙方有可能會發生直接的利益沖突。

最后，這位人士認為，成本的控制和技術的獲得，前者關系到目前的生存，后者關系到未來的發展，合資公司能不能取得這兩方面的順利進展？如能取得突破，TCL的代價又是什么？這才是合資公司未來最大的懸念。

正如商務部跨國公司研究中心主任王志樂所言，這個合資項目無疑是個突破，過去是外國公司主動地來實施其全球戰略，把中國納入它的全球網絡之中，而這次TCL是主動地融入全球化，將自己的發展與全球化聯系起來。在中國其他彩電廠家都很難取得研發及技術突破的情況下，李東生在力量所及的范圍內，得到了進入歐美市場的入場券。未來的整合乃至合作的深度，則將考驗決策者李東生的決心與能力。

實際上，TCL團隊的國際化程度已經給談判對手留下了深刻印象。“TCL的很多管理層都可以直接用英語談判，還雇傭了海外人士來做它的高級職員。”一位談判者評論說，“TCL在談判中顯示了它們的決策效率。”