在信念的指引下強壯起來

我們認識到，一個公司必須準備承擔起企業內部職工的教育和再培訓的任務，這種教育和再培訓應該以幾何級數增長。

這項工作并沒有就此結束，而且永遠也不會結束。

在我們的營銷機構中，對員工教育和再培訓的投入同別處的一樣大。對于我們的銷售人員來說，這種培訓已經成為家常便飯了。在我們的服務部門中，客戶工程師們必須不斷地更新自我，學習掌握新技能。

總的來說，我們所有的管理人員都是面對整個公司負責的。他們主要是從對IBM整體利益的角度來考慮問題，而并非僅僅顧及某一個公司的利益。這一點是有可能做到的。因為許多管理人員早在IBM分割管理之前，就已經在這里效力多年了。我們的許多高級主管人員除了拿薪水以外，還享受獎勵計劃。然而，這些獎勵計劃都是基于IBM的整體業績狀況，而決不是取決于某一個分支機構的效益。我們相信，這種安排有助于大家保持齊心協力，通力合作。

我們把很大一部分成績歸功于公司的信念。我們的員工對為什么要提供優質的服務，理解得十分透徹，以至于他們對于用戶利益的關注，往往超越了他們之間可能存在著的種種分歧。當然，我并不是說，我們沒有不同的想法和意見。而我的職責就是消除重大分歧。當然，這也是總裁和公司管理委員會所肩負的責任。從總體上來看，情況還不錯。

在企業重組之際，我們突然感到，我們對專家和專業人員的需要比企業目前所擁有的數量要多得多。幾乎在每一種情況下，我們都是靠指定某人去完成某項工作，從而\"制造出\"這些專家來的。我們也經歷了一些失敗和挫折，但是，從總體上看，我們的方法效果頗佳。我認為，成功的原因在于：這些年紀輕輕，相對來說，缺乏經驗的管理人員，如同熟悉他們自己的名字一樣通曉這三件事：

——他們十分清楚，他們可能作出的任何決定，以及可能采取的行動，都必須有利于我們的員工。

——他們十分清楚，我們企業的主要目標是服務，是幫助用戶解決問題，無論這將為我們制造出多少難題。

——他們十分清楚，在做任何事情時，如果不取得卓越的成效，我們是決不會善罷甘休的。

換言之，他們領悟到了我們的基本信念，而這種理解使得他們能夠活躍在自己不熟悉的各種工作之中，并且克服掉他們在專業技術方面可能存在的不足之處。我們對信念的強調和重視，并不意味著降低專業技能的重要性。然而，從我們對各個公司進行重組之時開始，我們發現，對IBM信念全面深刻的理解，在我們的員工促使企業獲取成功這一方面發揮了更大的作用，而這是專業技能所望塵莫及的。

在回顧一個公司的歷史時，人們免不了要反思一下，這個企業機構從多年的經營中汲取了哪些經驗教訓呢?回想戰后那段時期，當時，IBM面臨著兩大挑戰：即重大的技術變革和企業的成長發展。

我要說，我們總結出了五個關鍵性經驗。這些經驗也許未必能夠適用于所有的公司。在這里，我只能證明這五個經驗對我們所具有的重大價值。

1．沒有任何事物能夠替代良好的人際關系，以及這種關系所帶來的高昂士氣和干勁。要想達到獲取利潤的目標，你必須聘用優秀的員工，去完成必要的工作。然而，僅僅擁有出類拔萃的員工是遠遠不夠的。無論你的員工是多么的優秀，如果他們并非真心地熱愛這個企業，如果他們感到無法全身心地投入其中，或者如果他們認為自己沒有得到公正的待遇的話——要想讓企業騰飛，都是極其困難的。良好的人際關系，這說起來十分容易。我認為，真正的經驗就是，你必須始終堅持全力以赴地塑造這種良好關系，此外，你還必須確保，你的那些經理主管們也在同你并肩作戰。

2．如果這個企業希望克服變革所帶來的種種問題，那么，企業必須在兩個方面加大力度，其增長幅度必須要遠遠地超過企業的成長速度。第一，交流與溝通，自下而上和自上而下。第二，教育和重新培訓。

3．驕傲自滿是大公司中最為常見和最危險的弊端。如果管理層確立了正確的氛圍和步驟，如果公司的交流途徑能夠正常地發揮功效，那么，這個問題就迎刃而解了。

4．每個人——尤其是像在IBM這樣的公司中——必須把公司的整體利益置于一個分公司或部門的利益之上。在一個相互依存的企業中，共同努力是極為必要的。通力合作必須重于個人利益。對公司處理問題的這種獨特方法的深刻理解，比專業技能更加重要。

5．最后和最為重要的經驗則是：信念必須總是領先于各種政策、措施和目標。如果人們發現后者違背了基本信念，那么，必須對它們進行調整。在一個企業中，惟一不可更改的，應該是其經營的基本觀念。

英國經濟學家沃爾特·白芝浩(Walter Bagehot)曾經寫道：“堅定的信念造就了堅強的人，然后，又使他們變得更加強壯。”對此，我還補充了一點，“隨著人們變得更加強壯，他們所在的企業也隨之強壯起來了。”

（摘自《一個企業的信念》第一部分“發展和變革教會了我們什么”，題目為本刊所加，參見“本刊12月薦書”）