“后評價”困境

中國國際工程咨詢公司（以下簡稱“中咨公司”）是國內規模最大的綜合性工程咨詢機構之一，隸屬于國家發改委。中咨公司成立于1982年8月，是國內最早成立的咨詢組織之一，具有甲級工程咨詢、監理、設計、造價和工程招標代理等專業資質。公司從成立至今，承擔了西氣東輸、西電東送、青藏鐵路、國際航運中心、南水北調、長江口深水航道整治、國家大劇院等一系列重大項目的咨詢服務。

對于項目審批而言，中咨公司的地位一度舉足輕重，所有在發改委立項的項目，要想最終上馬，必須經過中咨公司的評估。

中咨公司專門設有后評價局。后評價是對項目的一種稽查制度，主要為項目的監督提供決策的依據。不過，后評價局這些年接到的任務寥寥可數。自1993年成立以來，中咨公司后評價局接手的主要任務有兩次，一次是1996年～1997年間對于“八五”期間完工的國家投資的大中型項目調查。在對457個項目進行的后評價中，結果是1/3的項目成功，1/3項目部分成功，1/3項目失敗。項目部分成功意味著國家必須施以援手（比如債轉股），否則也將難以為繼。

還有一項重要任務是對于中國“八五”期間五大重點磷肥項目的后評價調查。在一份名為《我國磷肥工業發展的政策建議》的報告中，作者指出，“八五”期間我國五大重點磷肥項目中，一個建成即停產，另四個去年虧損15億元。據說，這兩個后評價報告讓某些領導很不高興。

從1998年到2001年的四年間，后評價局沒有接到任何任務。更不可思議的是，1998年后后評價局被撤消，原先的15個人分拆到公司的其他部門，最后只剩下局長一個光桿司令。他一人既是后評價局局長，又是后評價處處長，還是后評價員。

九三學社中央委員、經委會副主任張三力從事后評價工作多年。他告訴《財經》：“我們現在投資體制最大的問題就是沒有形成‘環’，也稱Project cycle management(PCM)。PCM分成六個階段，第一階段為規劃（program），第二個階段為立項（identification），第三個階段為評估（appraisal），第四個階段為融資（finance），第五個執行（implementation），第六個階段就是后評價（evaluation）。后評價再反饋到規劃階段，這樣才能循環起來。

“亞洲開發銀行和世界銀行的項目可行性報告必須附有兩頁紙：一個是過去同類項目的主要經驗，另一個是過去同一個地區項目的主要經驗，沒有這兩頁紙，這項目就不可能通過。” 張三力告訴記者，“我們是沒有這樣的機制，投資是按照行業、地方來劃‘條條塊塊’，然后每個行業‘各戴三尺帽’，你砍三刀，我的腦袋還是好好的，最終形成部門利益、地方利益高于國家利益和社會福利的怪現狀。我們現在沒有后評價，所以沒有形成‘環’。”

張三力告訴記者，對于一個項目，后評價要從四個方面來考察：第一是工程建成，就是這個項目的外在實體的形象建成，比如說建筑物蓋起來了，機器安裝好了；第二是技術建成，就是要達到原先預定的設計能力；第三是經濟建成，是指財務指標能否達到項目的預期指標；第四是效益建成，就是從經濟、社會、環境的宏觀角度來評價它的發展貢獻。

“后評價局最重要的原則就是獨立，機構本身就要獨立。只有獨立才有可能發出自己真正的聲音，說到底，后評價局應該設在全國人大下面。”張三力說。