新東風力推“賣車”計劃

北京港澳中心瑞士酒店大宴會廳，上午9時半。組建剛剛三個月的東風汽車有限公司（下稱東風有限）正式向來自海內外的媒體宣布了為期四年的中期事業計劃。東風有限新任總裁兼首席執行官、已在日產工作了25年的中村克己，一向走在東風和日產兩大集團總裁戈恩和苗圩身后的人物，也隨著這個計劃的出臺，站到了舞臺的中心(參見《財經》2002年第19期《東風日產：新游戲規則》)。

計劃中的冷與熱

中村克己用了20多分鐘的時間，以略帶日本口音的英文向全場的媒體講述了這個名為“2的三次方計劃（PLAN Two Cubed）”。這是一個給人以深刻印象的計劃，不僅僅因為它“特別”的名稱，更主要的是計劃的內容。“2的三次方”意指在2003年～2007年間，現有銷售量和收入翻兩倍，銷售收入將達到800億元；營業利潤率達兩位數，營業利潤將占銷售額的10％，達到80億元；再加上兩個合作伙伴。

中村強調，到2003年年底，東風有望銷售22.6萬輛商用車，包括卡車和客車。這一數字到2007年將是32萬輛，較2003年增長40％。

而車方面，日產將在此期間推出六款數十個品種新車，今年7月份上市的“陽光”是其中之一。“2003年，我們預計銷售74000輛轎車。到此計劃結束之時，我們預測轎車銷售將達30萬輛， 是2003年的四倍多。”中村宣布。東風集團總裁苗圩補充說：“我們對2007年中國轎車市場的估計大概是在300萬輛轎車，屆時我們希望占到11.5％的市場份額。”

由此可見，東風有限在這四年內高達兩倍的增長率，將由商用車40％左右的增長率和轎車400％以上的成長率組合而成。很顯然，增長的火車頭將是日產的轎車。而這一計劃的支撐，一是引進日產的成熟車型，這是一個已被證明在中國受歡迎的做法；二是中國汽車消費市場的高速增長，年增長率高達30％～40％之間。

這是一個雄心勃勃的趕超計劃，但按苗圩的說法，這還算一個講求實際的計劃，因為它是根據未來中國市場增長率在10％～15％的水平線上做出的，而目前的增長率是30％以上。“我們是本著比較謹慎的態度，對市場進行了估計，市場因素有很多都是企業難以把握的，能夠把握的是降低成本，提高效率，推出新產品。”令他驕傲的是已經推出的“藍鳥”和“陽光”兩款車型仍然供不應求，要排隊數月才能買到車。

轎車和商用車在四年計劃中增長率的巨大差距，使得這個計劃更像是一個日產的組裝賣車計劃。兩年前，這個50％對50％的合資計劃曾經引起業界的廣泛關注，人們希望這個新公司能夠比以往的一汽大眾或者上海通用走得更遠。但從這個中期計劃中，人們看到得更多的是日產在趕超歐美同行們近年來銷售業績的雄心，而對于如何幫助東風進行自主產權轎車的研發，及東風商用車的出口及技術提升，卻語焉不詳。

對此，苗圩的解釋，在這個發展階段，東風有限的商用車是一個從求量到求質的過程，而乘用車則是一個從無到有的過程。商用車是東風集團的傳統優勢項目，合資伊始，人們對于其如何利用日產海外銷售網絡外銷出口曾寄予熱望，但這次商用車的出口數字甚至并沒有被包括到計劃中來。在記者提出這個問題時，中村給出的商用車出口數字是到2007年為6000到10000輛。

至于轎車的出口前景，中村說：“目前的‘陽光’汽車，中國的訂購客戶要等三個月以上才能拿到車。因此，這個四年計劃的重點是供應中國內地市場。”他坦率地說：“沒有東風品牌的轎車產品，在這方面的研發目前也是空白。”

對于來自業界的質疑，中村的回答是：“我們必須考慮到最能給我們帶來增長的部分是什么。”中村強調，將來不能完全排除會有東風品牌轎車的可能性。但在這四年中，還沒有一個明確的、分階段的幫助東風發展自主產權轎車的具體計劃。

雙方看來已就此達成共識，苗圩對這個問題的態度非常現實：“東風的商用車目前已經做到了較大的規模，在這個基礎上，再謀求更多量的增長，顯然是不大可能的。所以，在商用車方面應主要謀求質的提高。”苗圩頓了一下，說：“而且，從中期計劃的利潤額上來看，乘用車也將是最大的一塊。”

但苗圩沒有讓希望完全消失，他說：“2005年我們會合資建立一個轎車的研發中心，可能開始做國產化的工作，現在談這個事情為時尚早。”

四年計劃的重點所在，已使身為新東風總裁的中村克己成為了會場上的焦點，在新聞發發布會進行的過程中，東風有限董事長苗圩也數次將有關新東風的經營問題轉給坐在身邊的中村克己。

削減成本，但是不裁員？

不難看出，四年計劃中采取的主要步驟，都是對實現銷售的猛增提供各方面的支撐。在日產著名的扭虧故事中，主角是成本殺手——日產掌門人卡洛斯·戈恩。在東風有限四年計劃的內容里，也不難找出戈恩的思路。中村稱之為“優化運營”，核心內容是“如何加速成本的削減和生產率的提高”。

成本削減計劃非常具體：商用車的目標是到2007年，在2003年的基礎上削減12％；轎車的比例更高，是20％。其中零部件的采購、銷售網絡的改造與新建、內部管理的完善、擴大轎車的產能等成為了主要內容。

采購的部件和材料約占總成本的60％。“顯而易見應從采購入手。”中村說，“首先，我們將對全公司的業務進行集中采購，包括部件、原材料、物流和服務支持等。東風將不再以地區為基礎，或以生產中心為單位進行采購。”取而代之的是建立有競爭力的供應商網絡，而某些零部件將通過日產尼桑現有的全球采購網絡。

是否會在東風自己的零部件事業部優先采購，合資后，日產對東風有限的零部件工廠將如何改進和提高？對此，中村沒有做出明確的回答，他堅持零部件采購的最重要標準是QCD（即質量、成本、交貨期）原則。中村指出，東風有限下面有17個零部件分公司，主要為商用車供貨。而轎車的零部件采購將是一個開放式的。

中村強調，即使是加強研發，主要目的也應被集中于降低成本，以技術降成本將占商用車采購成本降低幅度的35％，轎車采購成本降低幅度的50％。

擴大轎車的銷售與服務網絡，是中村保證這個瘋狂賣車計劃實現的另一重要手段。“到2007年，我們將把經銷商數目從今年年底的100家增加至400家以上。”但他話鋒一轉：“但在商用車方面，我們正在仔細考察我們的銷售網絡，以保證我們的子公司，沒有因相互競爭或重復工作而造成資源的浪費。”

就在此次四年計劃宣布的同時，在東風最重要的生產基地十堰，一些工人們采取了一些行動來表達對裁員的不滿。對于準備大幅壓低成本的東風有限來說，裁員是一個敏感的話題。中村保證：“不會出現關閉工廠的情況。我們將利用現存設施，但合理化程度與產能利用率將大大提高。公司員工人數在今后四年內將保持在大約66000名左右。”東風有限目前大概有70000多人，中村稱其中包括內退人員約4000人，他們的狀態是“沒有在生產線上工作”，言下之意不會采取大規模的裁員。中村透露目前日方已到位的員工約有100位左右。

不過，中村并不否認，中方員工中“有些人不愿意改變自己的做法”。中村又提到，假如2003年的生產率為1.0的話，將在2007年把生產率提高到1.6。“也就是說，由原來一個人可以生產1輛車到生產1.6輛。”

在中國車市注定要很快進入買方時代的前提下，要想維持理想的銷售量，保持價格優勢是至為重要的，而提高國產化率是最有效的辦法之一。以“陽光”為代表的車型，國產化率的水平成了衡量的標尺，面對大家關注的眼神，中村給出的數字是52％～55％，并承諾最終會達到70％～80％。“為了提高國產化率，我們需要投資，為了使投資合理化，又必須提高產量。”所以，高增長的“賣車”計劃，既是原因，也是結果。

但問題在于，如果只是通過尋求合作伙伴來達到“賣車”的目的，那么中國的廠商們究竟在合資公司中得到了什么呢？