從企業(yè)生命周期看民營企業(yè)的危機管理

王再金

我國民營企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)誕生了一批又一批企業(yè)明星。但它們各 領(lǐng)風騷不過幾年 ，便紛紛灰飛煙滅，很重要一個原因是企業(yè)缺乏危機意識，沒有建立企業(yè)的預(yù)警機制，企業(yè) 在高速發(fā)展時期的盲目擴張，沒有相應(yīng)的防范機制。當企業(yè)遇到環(huán)境突變或不可預(yù)知因素時 ，往往無法應(yīng)對。因此，民營企業(yè)應(yīng)當建立危機管理的意識。

對危機管理的最早研究，可以追朔到20世紀20年代的德國和美國。當時由于世界性的經(jīng)濟危 機，企業(yè)經(jīng)營遇到了很大困難，大量企業(yè)破產(chǎn)，危機管理被作為企業(yè)的保障措施被提了出來 。當初僅限于危險對策、保險管理、安全技術(shù)和防災(zāi)計劃，后來由于企業(yè)競爭環(huán)境和經(jīng)營環(huán) 境的復(fù)雜化和多樣化，企業(yè)的危機管理系統(tǒng)逐步建立起來。"危機"顧名思義，就是以其在 發(fā)展過程中由于意外的事件所引起的危險和緊急狀態(tài)。企業(yè)的危機管理就是企業(yè)通過危機監(jiān) 測、危機預(yù)控、危機決策和危機處理，達到避免或減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉(zhuǎn)化為 機遇。危機一般具有意外性、緊急性和危險性三大特征。美國學者對危機管理的研究表明， 危機來自兩個方面：一是外部環(huán)境突變造成的沖突；二是內(nèi)部決策不當所導(dǎo)致的問題。企業(yè) 組織自產(chǎn)生起就與危機相伴隨。危機管理已被國外企業(yè)所普遍采用。我國對危機管理的研究 尚處于初級階段，真正應(yīng)用危機管理的企業(yè)是少之又少。我國民營企業(yè)作為中國企業(yè)中的" 弱勢群體"，面臨的風險更大，更需要加強危機管理。

正像產(chǎn)品具有生命周期一樣，企業(yè)也是有生命周期的。美國人伊查克·愛迪思曾在《企業(yè)生 命周期》一書里，將企業(yè)周期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴 族期、官僚化早期、官僚化期和死亡十個階段。我國著名管理學家陳佳貴教授也在上世紀80 年代把企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期 。本文以這六階段來探討民營企業(yè)的危機管理問題。

1、孕育期。是指企業(yè)的初創(chuàng)階段。一般說來，民營企業(yè)都是在企業(yè)主發(fā)現(xiàn)一個新 的市場機 會(有盈利前途)或開發(fā)出一種新產(chǎn)品的情況下，進行投資的。建設(shè)一個新企業(yè)需要花費大量 資金，廠房設(shè)施、機器購買也需要大量時間。同時，市場又是千變?nèi)f化的，有可能產(chǎn)品生產(chǎn) 出來之后，已經(jīng)喪失了市場需求或競爭者已經(jīng)捷足先登。所以，針對這時期的危機管理應(yīng)放 在市場需求上。事先做好周密的市場調(diào)查，把握顧客的需求變化，盡快生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn) 品。此時，時間就是企業(yè)的生命。企業(yè)能否在市場突變之前滿足市場的需要，就關(guān)系到企業(yè) 能否生存下去。一般說來，我國大部分民營企業(yè)都會度過這一階段。

2、求生存期。指企業(yè)登記注冊并開始營運，產(chǎn)品有了市場。此時企業(yè)的產(chǎn)品剛投 放市場， 尚未得到用戶的普遍認可，產(chǎn)品能否順利銷售是企業(yè)生存的關(guān)鍵。尤其是民營企業(yè)在初創(chuàng)時 期規(guī)模小，技術(shù)含量低，企業(yè)的人力、物力、財力都比較薄弱，好比一顆剛剛破土而出的嫩 苗，需要陽光和雨露的滋潤。據(jù)澳大利亞學者的調(diào)查，25%以上的小企業(yè)的產(chǎn)品有一半以上 是銷售給它們兩個最大的客戶；在紡織、服裝、制鞋行業(yè)中，有36%的小企業(yè)依附于一個或 兩個主顧，它們的產(chǎn)品有一半以上是銷售給這些主顧的。此時企業(yè)的內(nèi)部管理制度尚未建立 起來，管理工作處于低水平不規(guī)范狀態(tài)，經(jīng)驗管理、家長制仍是企業(yè)的主要管理機制，企業(yè) 哲學 和企業(yè)文化尚未建立，企業(yè)形象和企業(yè)產(chǎn)品尚未在顧客心目中產(chǎn)生深厚的感情。這時期的危 機管理應(yīng)放在產(chǎn)品市場的開發(fā)和企業(yè)管理制度建立上。企業(yè)的產(chǎn)品得到市場的認可是一切企 業(yè)生存的根本。一般民營企業(yè)剛建立時只有一個產(chǎn)品(企業(yè)的生命源)，產(chǎn)品興則企業(yè)興，產(chǎn) 品亡則企業(yè)亡。很多民營企業(yè)正是靠一個產(chǎn)品而興旺的。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重點應(yīng)當放在 市場開發(fā)上，爭取客戶的認可是企業(yè)生存的條件。切忌貪多圖快，盲目擴張，不顧企業(yè)的實 際，拔苗助長式的發(fā)展方式是企業(yè)的大忌。企業(yè)忽視的另一個重要問題是管理方式的改變。 制約我國民營企業(yè)發(fā)展的很大一部分原因是企業(yè)依靠親情化、溫情化、友情化的管理模式。 建立制度化的管理模式，同時吸收其它模式的一些方法，是在管理中應(yīng)當注意的一個問題。

3、高速發(fā)展期。企業(yè)創(chuàng)立以后，在5-7年內(nèi)能夠生存下來并獲得一定的發(fā)展，一 般就會進 入高速發(fā)展時期。從我國民營企業(yè)的發(fā)展情況來看，大部分都是在高速發(fā)展期遭遇滑鐵盧的 。此階段企業(yè)一般形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，并在激烈的市場競爭中生存下來，而且在市場上 占有了一定的份額，一般表現(xiàn)出多元化的傾向。這時期的企業(yè)家大多是頭腦過熱，被一時的 勝利沖昏頭腦。但一個產(chǎn)品的成功，不代表其它產(chǎn)品的成功。一時的市場機會，也不代表市 場機會的永久。企業(yè)家的慣性思維，往往導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。這時期的危機管理關(guān)鍵、企業(yè)的 戰(zhàn)略重點，應(yīng)逐步由爭取生存轉(zhuǎn)到爭取有利的發(fā)展機會和各種發(fā)展資源上來。企業(yè)決策失誤 是大部分民營企業(yè)應(yīng)注意的問題。我國民營企業(yè)壯大以后，有了剩余資金，企業(yè)往往投向 不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，殊不知"隔行如隔山"。一個投資決策的失誤，就會導(dǎo)致一個企業(yè)的衰亡。 縱觀明星企業(yè)的隕落，無不是在此階段出現(xiàn)了問題。

4、成熟期。企業(yè)的發(fā)展速度緩慢下來，產(chǎn)品已經(jīng)標準化，并且企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域業(yè) 已拓寬， 管理已走向正規(guī)化。企業(yè)產(chǎn)品的知名度和市場占有率都有很大的提高，并且通過各種媒體渠 道在公眾中樹立了形象。此時的企業(yè)仍處于創(chuàng)始人的掌握之中。他們一般見多識廣、經(jīng)驗豐 富、老成持重，但同時又表現(xiàn)出缺乏對新事物的敏感性和強烈的改革要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想 保守、創(chuàng)新精神減退是主要問題。并非他們不要發(fā)展，而是知識能力不能跟上時代的發(fā)展。 此階段的危機管理重點應(yīng)放在破舊立新、防止和克服固步自封的問題上，因為不創(chuàng)新便會滅 亡。市場環(huán)境是千變?nèi)f化的。領(lǐng)導(dǎo)人的知識應(yīng)當更新，觀念應(yīng)當與時俱進。此時企業(yè)切莫以 為可以高枕無憂了。尤其是在我國加入WTO后，民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢會被打破，相當多的企 業(yè)不具有知識產(chǎn)權(quán)、核心競爭力，因此，培育企業(yè)的核心能力成為當務(wù)之急。從我國的實際 情況來看，大部分民營企業(yè)仍未發(fā)展到這一步，便中途夭折了。

5、衰退期和蛻變期。衰退期是指企業(yè)的發(fā)展在走下坡路，企業(yè)已經(jīng)喪失繼續(xù)沿著 老路發(fā)展 下去。在企業(yè)進入衰退期之后，面臨衰亡和蛻變。蛻變就是企業(yè)重新獲得發(fā)展機會。衰退期 最容易出現(xiàn)的是"大企業(yè)"病，比如間接生產(chǎn)人員增多，機構(gòu)龐大的"肥胖癥"，決策過程 復(fù)雜，行動遲緩的"遲鈍癥"，各單位本位主義嚴重，企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)很難控制的"失控癥" 等。對此階段的危機管理應(yīng)引入外部精英。必須對企業(yè)進行脫胎換骨的大手術(shù)，引入新思 想 ，進行"企業(yè)再造"工程。因為原有企業(yè)的固有惰性嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，只有引入人才， 才能帶入新思想，對企業(yè)進行徹底的變革。